Partnership di alfabeto

Di più in ottobre lo scorso anno la rete commerciale "Alphabet" ha riunito i propri fornitori con le parole "Per sopravvivere, devi lavorare insieme, pensiamo a come si può fare". Azienda non chiuso qualsiasi Negozio e non ha sparato qualsiasi dipendente. E quando tutte le aziende hanno iniziato a chiudere i propri progetti di rete e Alphabet ha continuato ad aprire nuovi negozi. E questo è stato ben pensato e calcolato la politica. E adesso posso già parlare a tale propositoe se al dettaglio e fornitore lavorare insieme e con competenza, tutto qui ottenuto. A proposito di alfabetizzazione costruire partenariati abbiamo parlato con il generale il regista "ALFAVIT-CENTER" gruppo di società "ALFAVIT" di Andrey Shirokov.

- Su quale la base dovrebbe costruire una relazione con il fornitore e vendita al dettaglio azienda?

- La cooperazione può variare nei contenuti, nelle forme, ma in ogni caso dovrebbe essere reciprocamente vantaggiosa. Altrimenti funzionerà per una stagione. Ora l'opzione migliore è ridurre i profitti per entrambe le parti, smettere di lavorare con un ampio margine, come prima della crisi.

- I fornitori vanno volentieri a questo?

- Ognuno agisce in modo diverso. Il nostro sistema di relazioni con i partner è costruito sul principio della massima trasparenza nel fare impresa, non mancano i modelli, ma siamo pronti a qualsiasi suggerimento. E allo stesso tempo, entrambe le parti devono lavorare per il risultato.

- Quindi tutti capiscono il risultato in modo diverso. Per un produttore, questa è una circolazione per modello, per un venditore - una varietà di assortimenti, per un acquirente - un rapporto qualità-prezzo.

- Il nostro principale vantaggio competitivo è un formato multimarca, un'ampia gamma di prodotti, prezzi vantaggiosi e marchi ben noti. Alcuni venditori dicono: "Hai troppa gamma", ma è per questo che le persone vengono. Il secondo punto importante per noi: stiamo aggiornando la gamma di modelli molto rapidamente, non abbiamo i modelli dell'anno scorso. Stiamo lavorando a nuove collezioni di moda. Cerchiamo di vendere quelli vecchi senza essere avidi.

- È cambiato? voi da ottobre composizione dei fornitori?

- In parte. Alcuni fornitori si sono spaventati e non si sono fidati di noi e il rapporto è stato temporaneamente interrotto. Ma non ci separiamo da nessuno, solo una pausa. D'altra parte, abbiamo iniziato a lavorare con molti nuovi fornitori. È cambiato il lavoro con i fornitori, sono cambiati anche i costi interni, abbiamo ridotto i costi in tutte le aree. Nelle nuove condizioni, era necessario creare un diverso modello di lavoro, cosa che abbiamo fatto. In ottobre, per salvare la stagione, i responsabili di tutti i reparti dell'azienda venivano in ufficio solo una volta alla settimana e trascorrevano il resto del tempo nei locali di vendita. Non è stato facile, ma comunque abbiamo capito come si può fare la limonata dal limone anche in tali condizioni. Abbiamo deciso di non usare la parola “crisi” in azienda, per noi è “tempo di nuove opportunità”. Abbiamo grandi progetti, la crisi ci ha fatto esaminare più da vicino, sotto una lente d'ingrandimento dieci volte più grande.

Cominciarono a contare tutto fino a un centesimo, dal consumo di carta nella stampante alla logistica, ma comunque tutti i piani si rivelarono reali e fattibili. Sì, in alcuni negozi le vendite sono leggermente diminuite. Ora siamo più attenti a loro, ma nel complesso le vendite sono stabili in tutta la rete. C'è stata una tendenza positiva nella crescita delle vendite rispetto al livello pre-crisi.

- Le tradizionali misure anticrisi che maggiormente utilizzano sono le vendite intense, gli acquisti ridotti, i cambi di assortimento, le riduzioni del personale e gli aumenti dei prezzi. Per te alcuniquindi dei metodi si è rivelato efficace?

- Non abbiamo tagliato gli acquisti. Non c'è stata riduzione del personale, sono cambiate le responsabilità lavorative. Vendite intense, considero un atto di disperazione, questo è un modo troppo diretto, non puoi fare soldi con esso. Nelle scarpe per bambini, abbiamo cercato di aggiungere modelli di una fascia di prezzo inferiore. E non ha funzionato: i genitori non hanno comprato scarpe più economiche per i loro figli. Se le preferenze degli acquirenti cambieranno, come reagiranno alle variazioni di prezzo, è difficile da dire ora. Perché la struttura del cartellino del prezzo stesso è ancora incerta. Mi spiego perché: in questa stagione, la vendita al dettaglio funziona con forniture in cui il tasso di cambio è stato fissato al tasso di 23 rubli per dollaro e con forniture in cui è già cresciuto fino a 32 rubli per dollaro. Pertanto, è difficile dire qualcosa di definito, i prodotti sono diversi. Abbiamo notato una tendenza al rialzo negli acquisti di calzature in finta pelle. Ma questo non significa affatto che ridurremo il numero di modelli in vera pelle nelle nuove collezioni.

Fortunatamente, il nostro lavoro è stato originariamente costruito sulla base di una seria piattaforma IT e la nostra automazione ora risolve molti problemi che di solito richiedono molto tempo e meticolosità. Ad esempio, rapporti: per alcune aziende, un commercialista impiega 5 giorni lavorativi a preparare un rapporto, basta fare clic su un pulsante e dopo 5 secondi otterrai tutti i risultati necessari.

Secondo il capo del gruppo di società ALFAVIT Andrey Boykov, nelle condizioni in cui tutto andava bene, i nostri vantaggi competitivi hanno funzionato, ma debolmente. Tradizionalmente vendiamo calzature a un basso mark-up.

Questo è stato (e rimane) un momento fondamentale. Avevamo un altro compito: vendere molto. A proposito, siamo amati dai fornitori perché contiamo su una rapida rotazione dei modelli e sulla loro novità. "ALFAVIT" è fortemente incentrato sulla moda, cinque anni fa avevamo nel nostro assortimento i produttori di scarpe da uomo di Rostov, ma non hanno cambiato i modelli e abbiamo visto dalle statistiche che hanno iniziato a vendere peggio. Di conseguenza, la loro quota ha iniziato a diminuire.

E ora tutti sono costretti a passare a bassi margini di trading, ma alcuni semplicemente non saranno in grado di farlo senza gli strumenti che abbiamo creato. Forniamo una rapida inversione di tendenza non solo a causa dei bassi margini, ma anche grazie a una potente piattaforma IT che ci fornisce statistiche complete. Ordiniamo per gruppi e vediamo come un determinato gruppo cresce di stagione in stagione. Ordiniamo non solo le scarpe da donna, ma le dividiamo in diverse categorie. Con un asilo nido è ancora più difficile. Nelle scarpe da uomo, le taglie sono relativamente piccole, ma prova a creare una matrice di assortimento dalla taglia 17 alla 40!

- Tra l'altro, tu parliche hanno tecnologie uniche per la valutazione delle vendite di beni. Cos'è questo? per sistema?

- Quando il negozio è grande, altri compiti sorgono prima di esso. Se hai 50 mq. m di spazio commerciale, puoi andare al trading floor e calcolare manualmente quanto e quanto costa. E se dovessi contare 5000 modelli ogni giorno prima dell'apertura? Quando ce ne sono migliaia, il modello potrebbe semplicemente non essere estratto dalla scatola e rimarrà nel magazzino. Per evitare che ciò accada, facciamo un inventario delle vetrine. Le vetrine vengono scansionate due volte a settimana tramite lettori di codici a barre elettronici e confrontate con l'elenco, quindi tutto diventa molto chiaro. Ad esempio, dovrebbero esserci 5000 SKU e vengono visualizzati 4990 articoli e con l'aiuto della scansione letterale in pochi minuti puoi capire dove e cosa manca e dove ottenerlo.

Il nostro secondo know-how è una rivalutazione interna, lavoriamo con un prodotto secondo un sistema molto complesso. Molte catene fanno una rivalutazione una volta a stagione: la mettono dentro, la contrattano e poi donano tutto alla vendita. Effettuiamo una rivalutazione ogni lunedì a seconda del grado di richiesta del prodotto. La rivalutazione è strettamente correlata all'inventario: il secondo compito dell'inventario di un negozio è vedere quali cartellini dei prezzi devono essere modificati in relazione alla rivalutazione. Di conseguenza, possiamo garantire ai fornitori che le loro collezioni saranno esposte e che possono monitorare le vendite delle loro collezioni in tempo reale. Inoltre, ogni lunedì dopo la rivalutazione, inviamo a tutti i nostri fornitori un rapporto sulle vendite che valuta le vendite in coppia, in quantità e profitto per coppia. Ancora una volta, sia noi che il fornitore abbiamo bisogno solo di pochi minuti per capire come stanno andando le cose e se dobbiamo intraprendere qualche azione per stimolare le vendite.

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- Sono richiesti rapporti presso i fornitori?

- In effetti, tutto dipende dal responsabile dei fornitori che è responsabile della collaborazione con la nostra azienda. Gli approcci possono essere diversi. Diciamo che, secondo il rapporto, vediamo che non abbiamo più alcun modello. Chiamiamo il fornitore: "C'è?" Dice di no e riattacca. E l'altro guarderà e dirà: “Non ce n'è uno simile al momento, ma c'è sullo stesso blocco con un fiore. Prenderai? "

- Perché lo stesso altri rivenditori di questo non farlo? perché non provarci cambiare lavoro?

- Perché tutto costa denaro. Anche le reti molto più grandi della nostra non sono pronte a investire in un prodotto intellettuale. Per capire, solo il nostro reparto IT costa circa $ 40-50 mila al mese. Perché vendiamo i nostri prodotti software? Perché in effetti è un tale mal di testa che pochissime persone decidono di farlo, anche con i soldi. Questo sistema è amministrativamente complesso.

Un altro punto: le scarpe per bambini, ad esempio, portano poco profitto. Anche una rete così ampia come Tsentrobuv ha un assortimento di calzature per bambini fino a cento modelli e solo due o tre marchi. I fornitori sono pochi, le condizioni sono più rigorose e non è facile assemblare l'assortimento richiesto. E se prendiamo in considerazione solo le statistiche delle vendite, sarebbe molto più redditizio dimezzare l'area assegnata per le scarpe per bambini, mettere lì l'assortimento femminile e fare soldi su di esso. Ma non lo faremo mai, perché ci posizioniamo come negozi di famiglia. E crediamo che il formato famiglia sia il nostro vantaggio competitivo, che consente a tutta la famiglia di risparmiare tempo e denaro.

- Come voi la consegna è organizzata?

- Per ogni fornitore viene formato un ordine con date concordate. E per ogni articolo di questo ordine c'è una scadenza per la consegna ad "Alphabet". Ogni articolo è accompagnato da una fotografia del modello, informazioni sul numero di paia ordinate e sul prezzo. Tutte le discrepanze tra prezzo o quantità vengono identificate automaticamente. Se la consegna è in ritardo, chiamiamo al telefono e rifiutiamo i modelli oppure decidiamo individualmente i tempi di consegna e le variazioni di prezzo.

In stagione, è sempre un lavoro molto vivace.

Il prossimo passo: distribuzione ai negozi. Ogni coppia della consegna deve essere codificata con codice a barre, mettere tutto nelle maniglie, metterlo in pila, portato al negozio, lì tutto questo dovrebbe essere documentato. E a causa del fatto che non ha senso inviare un'intera scatola in alcuni negozi, a volte ne facciamo una mezza scatola, e anche questo deve essere preso in considerazione. Cioè, il lavoro quotidiano nel nostro ufficio di divisione è colossale. Ha successo non solo nell'intelligence, ma anche nell'ottimo lavoro dei dipendenti del dipartimento logistico.

Ad alcuni, la nostra contabilità dimensionale sembra molto complicata, ma negli affari non ci sono sciocchezze. Ad esempio, uno dei fornitori ci invia due scatole di scarpe, che abbiamo nelle prime posizioni della classifica. E bastano pochi minuti al nostro manager per guardare la situazione nei negozi e distribuirli magnificamente tra tutti: questo negozio ha un modello della taglia 44, questo - il modello 39. Di conseguenza, otteniamo un'immagine ideale del sottoordinamento del dimensionamento costante.

Lavoriamo allo stesso modo con gli avanzi. Avendo una contabilità consistente e basata su modelli, alla fine della stagione possiamo ridistribuire magnificamente gli avanzi. Consolidiamo il resto da 28 negozi e li distribuiamo tra tre, raccogliendo la gamma completa. Ed è un bene per noi - non abbiamo bisogno di fare un ordine aggiuntivo per le taglie "in rilievo" e l'acquirente è buono - la situazione "Spiacenti, la tua taglia non è presente" non si verifica nei negozi e il fornitore è buono - in questo modo il valore della merce aumenta. C'è una catena di negozi per le vendite. Questo è il motivo per cui ci sviluppiamo, non moriamo.

- Le società di vendita al dettaglio, riducendo i costi, iniziano a cambiare la struttura organizzativa, il sistema di motivazione, lo schema di approvvigionamento e a questo si incontra spesso con resistenza cambio personale. Ce n'è voi un po ' modi per superarlo?

- Solo coinvolgendo. I cambiamenti sistemici richiedono un lavoro sistemico, partecipazione condivisa, anche se la decisione chiave è presa da una persona. Quest'anno, ad esempio, abbiamo inviato un catalogo di uno dei fornitori a tutti i venditori in modo che valutassero tutti i modelli su un sistema a 10 punti. Poi, in ufficio, abbiamo selezionato i modelli più richiesti e abbiamo deciso quali erano adatti a noi e quali no. Cosa hai ottenuto in questo modo? Come minimo, i venditori hanno visto l'intera gamma del fornitore. Al massimo, erano imbevuti di questi modelli anche prima delle consegne e prima dell'inizio della stagione dei saldi, e la responsabilità per gli articoli selezionati appariva.

- Quali azioni possono essere tenute insieme ora con i fornitori?

- Infatti, con un sistema ben congegnato di acquisti e vendite con monitoraggio accurato quotidiano dei risultati, scompare la necessità di promozioni incentive standard. Crediamo che non ci sia bisogno di stimolare nulla: fai un prezzo normale e i clienti saranno attratti da te. Vendiamo marchi normali a bassi margini commerciali. E una persona, venendo da noi, capisce che non paga più del dovuto.

Anche se, ad esempio, amiamo organizzare lotterie nei nostri negozi insieme ai fornitori. Ma questo è, piuttosto, un elemento del gioco. Perché fare trading in questo modo è noioso. Quest'anno abbiamo aperto per noi uno store di un nuovo formato "Alphabet-Style", che racchiude le più brillanti collezioni di marchi di calzature italiane di fama mondiale. Prepariamo succo d'arancia fresco come regalo per ogni cliente. È improbabile che ciò influenzi la decisione di acquisto, ma rallegra e alla fine aumenta le probabilità che l'acquirente torni da noi.

In effetti, ci sforziamo di lavorare insieme ai fornitori, quindi bilanciamo sempre le nostre esigenze con le raccomandazioni dei fornitori. Siamo aperti alla comunicazione e alle nuove idee. E crediamo che ora abbiamo bisogno di incontrarci più spesso, parlare più spesso, creare progetti comuni, andare oltre il rapporto “compra-vendita”, essere più flessibili. Perché non puoi trovare un algoritmo universale: "Ragazzi, lo facciamo in questo modo e nient'altro". Per noi tutto cambia, ci adattiamo alla situazione, se ce n'è bisogno. Non puoi limitare la tua coscienza: questo è anche uno dei principi chiave dell'azienda ALFAVIT.