Retribuzione al dettaglio: trasparenza e motivazione

Nel commercio al dettaglio, il successo della transazione dipende dall'80% delle capacità del venditore. Pertanto, la sua motivazione, capacità di lavorare con le persone, esperienza e conoscenza del prodotto determinano il successo dell'intera impresa. Quale strategia salariale sarà corretta e contribuirà non solo a mantenere le vendite allo stesso livello, ma a ridurre il turnover del personale e aumentare la motivazione del venditore?

Anya Pabst - Capo della filiale russa di BEITRAINING. Maestro di sociologia e studi slavi. Education "HR Manager", è uno specialista nel campo della comunicazione di crisi. Ha esperienza lavorando con persone in gruppi di studio di vari profili sia in Germania che all'estero. Nel corso degli anni, Anya Pabst ha formato oltre 150 trainer. Per più di 7 anni la sua attività professionale è stata associata al lavoro nei paesi della CSI - Russia, Kazakistan e Ucraina. BEITRAINING è una società di franchising internazionale e un partner strategico certificato dell'Unione tedesca e austriaca del franchising sul tema dello "sviluppo professionale". È specializzato in formazione e sviluppo professionale nel campo della gestione, del commercio, del servizio clienti e della crescita personale.

Il rivenditore, in quanto volto dell'azienda, influenza direttamente il successo delle vendite e il numero di clienti regolari. I proprietari di negozi di calzature nazionali cercano di espandersi al fine di aumentare il fatturato di questa attività in gran parte non redditizia. Allo stesso tempo, quando si assumono nuovi dipendenti o si redige un piano di vendita per punti vendita esistenti, un problema così importante viene spesso trascurato come la motivazione dei venditori, sia con mezzi immateriali (leggi su questo nel prossimo numero) sia con salari competenti.

Il venditore ideale è un mito

L'elevato turnover del personale e la carenza di dipendenti qualificati, che in media cambiano lavoro ogni sei mesi o un anno, sono problemi al dettaglio comuni. Ci sono molti rivenditori sul mercato allo stesso tempo, in cerca di candidati per le posizioni di base di un assistente alle vendite e offrendo condizioni simili. Un programma intenso, salari bassi e pressioni costanti da parte dei dirigenti / imprenditori influiscono negativamente sulla motivazione dei dipendenti.

"Ogni persona ha un livello di produttività che può variare", afferma Anya Pabst, capo della filiale russa di BEITRAINING. - Allo stesso tempo, la motivazione del dipendente dipende spesso da quanto egli stesso può influenzare i momenti di lavoro, a partire dal controllo medio e terminando con la complessità delle vendite. Inoltre, vale la pena considerare che esiste una grande differenza tra un dipendente semplicemente soddisfatto e motivato. "

Spesso, l'acquirente non si innamora della merce, ma dell'atteggiamento del venditore nei confronti del cliente, la cui professionalità consente di portare l'affare alla sua logica conclusione.

Ma i venditori ideali, così come le persone ideali in generale, non esistono e nella vita professionale tutti hanno alti e bassi. Il problema principale del venditore potrebbe essere un calo delle vendite. Ma prima di provare a influenzare la situazione, devi capire il problema.

Un dipendente soddisfatto e motivato: due cose diverse!

Lavorare al dettaglio richiede una maggiore tolleranza allo stress. Lunghi turni, comunicazione costante, pressioni da parte del gestore e cambiamenti inattesi nel piano di vendita post-factum o lungo la strada, un sistema di remunerazione insufficientemente trasparente o l'emissione di stipendi busta sono fattori che influenzano negativamente se un dipendente è soddisfatto del suo lavoro. Se le vendite basse sono in gran parte una questione di motivazione, prima di preoccuparti di aumentarla, dovresti ridurre al minimo i fattori che rendono il venditore insoddisfatto del suo posto di lavoro. Un dipendente scontento può essere costretto a lavorare di più, ma non durerà a lungo e si può dubitare della crescita a lungo termine dei risultati personali.

Ma in che modo un dipendente soddisfatto differisce da uno motivato? Nel primo caso, la situazione potrebbe adattarsi completamente a lui e non farà ogni sforzo per aumentare le vendite personali o di squadra. Nel secondo, sarà pronto a lasciare la zona di comfort per cambiare la situazione in meglio e stimolare questa volontà non è così facile.

Per aumentare la motivazione, è possibile utilizzare non solo la leva finanziaria. Inoltre, le multe sono l'ultima cosa a cui ricorrere. Le sanzioni privano il dipendente di autonomia, la sicurezza di poter correre alcuni rischi e prendere decisioni creative. È meglio sviluppare un sistema di bonus, grazie al quale i migliori venditori o coloro che hanno migliorato i loro risultati precedenti riceveranno bonus mensili o trimestrali. È possibile che la parte bonus dello stipendio venga salvata quando viene raggiunto un determinato livello di vendite, diminuisce leggermente se le vendite corrispondono alla media dell'azienda o diminuisce in modo significativo se il piano di vendita non viene rispettato.

Allo stesso tempo, i dipendenti possono mostrare risultati diversi semplicemente perché qualcuno è nella prima (crescente) e seconda (più produttiva) parte del ciclo di produttività e qualcuno è nella terza fase, caratterizzata da una recessione. Allo stesso tempo, durante l'elaborazione di un piano di vendita, molti proprietari trascurano l'analisi o sono addirittura inclini a modificare il piano già approvato se si scopre che le vendite si sono avvicinate al livello pianificato o lo hanno superato.

È facile evitare una valutazione errata semplicemente prendendo come base un periodo di tempo sufficientemente lungo. La seconda regola è di non dimenticare la legge di Pareto (20:80), che è uno dei fattori determinanti nel commercio e afferma che il 20% dei dipendenti guadagna l'80% delle entrate. Allo stesso tempo, ogni dipendente deve essere motivato in modo che sia il venditore di successo che il venditore medio nei loro risultati siano pronti a migliorare i propri risultati.

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Il pagamento orientato al conseguimento non significa necessariamente una rinuncia a uno stipendio fisso. La sua presenza è leggermente inferiore alla cosiddetta La "linea del pane" fornisce una base e fiducia in se stessi. Allo stesso tempo, lo stipendio fisso non dovrebbe superare il 50 percento dell'importo totale, altrimenti, invece di "addetti alle vendite" attivi, i "commercialisti" verranno al lavoro. "Il vero venditore è orientato ai risultati e non ha paura dei pagamenti di interessi", afferma Anya Pabst. "E il sistema di pagamento concordato durante l'assunzione determina il contingente che viene a lavorare nella tua azienda."

Incentivo all'azione

La legge di Pareto vale anche per i clienti. Delle 100 persone che sono andate al negozio, solo 20 sono veramente interessate al prodotto. In un negozio al dettaglio, dove la vendita è accompagnata da un addetto alle vendite e non effettuata dallo stesso visitatore, come in un supermercato, circa cinque di questi venti sono pronti per effettuare un acquisto proprio ora. Di conseguenza, un buon tasso di conversione dei visitatori in acquirenti è del 5 percento e quante persone si nascondono dietro a questo cinque percento è determinato dalla capacità transnazionale del punto vendita.

Il traffico verso il punto vendita o la qualità dei prodotti offerti sono fattori sui quali un dipendente al dettaglio non può influire in modo particolare, a differenza delle dimensioni del controllo medio o della complessità delle vendite. Allo stesso tempo, la capacità di cambiare qualcosa è un fattore motivante importante. Il riconoscimento e il coinvolgimento, la sensazione che ogni dipendente influenzi il successo dell'azienda, è uno dei fattori più efficaci per motivare e sviluppare l'impresa nel suo insieme.

Esistono fattori sui quali il dipendente può avere un effetto indiretto, ad esempio il numero di resi (aumenta se i venditori sono costretti a "spingere" la merce) o redigendo un piano di vendita. Ma la sfera che è di competenza dei venditori - il controllo medio, il successo del lavoro di squadra in un turno - dovrebbe soccombere all'influenza del dipendente e dargli la sensazione che l'attività del venditore nell'area di vendita influisca sul successo dell'azienda.

Questa sensazione dovrebbe essere supportata da fattori che dipendono dalla gestione dell'impresa. Innanzitutto, si tratta di un sistema di remunerazione trasparente, noto fin dai tempi delle negoziazioni per l'assunzione, nonché di un'analisi delle attività di ciascun dipendente per un lungo periodo di tempo. Pongono le basi per una motivazione di successo. Il primo è responsabile della fiducia del dipendente nella sua posizione nella squadra e in domani. Il secondo ti consente di notare anche piccoli progressi e creare un sistema bonus motivante.

Se durante il trimestre, l'assegno medio del venditore è cresciuto di diversi punti percentuali, ciò può essere considerato un incentivo finanziario, anche se il dipendente non era tra i migliori lavoratori. È un tale sistema che influenza positivamente la motivazione: se solo i più vincenti vengono premiati, gli altri perdono il desiderio di cambiare qualcosa. Sebbene un piccolo ma marcato progresso personale di un dipendente sia un contributo al benessere dell'intera azienda.

Pertanto, la trasparenza del fare affari presso l'impresa, il piano di vendita approvato in anticipo, nonché un'analisi dettagliata delle attività di ciascun dipendente e la successiva conversazione individuale con ciascuno creano le basi necessarie per aumentare la motivazione. Il prossimo livello è la fiducia dei dipendenti che hanno spazio per l'attività e l'iniziativa personale nel lavoro individuale e di squadra, e ogni successo sarà contrassegnato da un bonus. Tutti insieme creano una squadra motivata, che soddisfa anche un piccolo successo, il che è particolarmente vero in un periodo economicamente difficile.

Lo stipendio netto o solo una percentuale delle vendite sono metodi inefficaci di incentivi materiali. La mancanza di una parte bonus non contribuisce all'interesse personale dei lavoratori nei risultati del lavoro.

Nel commercio al dettaglio, la parte ottimale (variabile) è considerata pari al 20-30% del reddito totale dello specialista. Allo stesso tempo, la parte fissa dei salari dovrebbe essere la stessa di quella dei principali concorrenti

È necessario introdurre indennità individuali - questo motiverà correttamente i dipendenti ad aumentare le vendite.