Sergey Sarkisov: "Ogni crisi offre nuove opportunità di sviluppo alla società e all'uomo"

— Sergey Yakovlevich, come valuta la situazione del mercato calzaturiero?

- Questa è una situazione di aspettativa: stiamo aspettando che la crisi finanziaria raggiunga i consumatori o meno. Questa è la prima cosa. In secondo luogo, stiamo cercando di capire come si rifletterà nelle diverse regioni e in diversi segmenti. Perché è chiaro che la crisi colpirà in modo disomogeneo il mercato: non tutte le regioni reagiranno allo stesso modo alla recessione economica e non tutti i segmenti si troveranno nella stessa posizione.

Abbiamo identificato potenziali rischi: restringimento della domanda dei consumatori, minore redditività, minori opportunità di prestito (il problema è importante per coloro che avevano un ampio portafoglio di prestiti), rischi di cambio (le nostre scarpe sono principalmente importate, quindi tutte le fluttuazioni valutarie influenzeranno gli acquisti) ), i rischi degli sviluppatori (se un centro commerciale sarà completato o meno), i rischi di aumento dei prezzi dei fornitori, un possibile aumento delle scadenze per raggiungere il punto di pareggio e la cancellazione di UTII.

Ma allo stesso tempo, la crisi deve essere trattata in modo dualistico: questo non è solo un problema, ma è anche un'opportunità per lo sviluppo dell'azienda. Ad esempio, attraverso il riscatto del business di quelle aziende che escono dal mercato o l'acquisto di luoghi nei centri commerciali, nonché riducendo i costi di noleggio e pubblicità, raffreddando il mercato del lavoro surriscaldato e migliorando l'immagine dei fornitori di servizi finanziari (se la società ha disciplina finanziaria ).

Una delle domande più importanti per noi è come cambierà il comportamento dei consumatori in una crisi? Le persone compreranno scarpe più economiche o compreranno meno? Per rispondere a queste domande, è necessario monitorare costantemente il comportamento del consumatore - nell'ambiente attuale, almeno una volta al mese.

Approveremo il nostro piano aziendale per il prossimo anno come ottimista, con diversi scenari di fallback di azioni, a seconda di come si svilupperà il mercato. In questa fase, è molto importante avere flessibilità, che si manifesta precisamente in presenza di diverse possibili opzioni di sviluppo interno adeguate all'ambiente esterno.

— Quali opportunità intravedi attualmente per unire la comunità imprenditoriale del settore calzaturiero?

- Il consolidamento aziendale avverrà sicuramente. Ora, a causa della crisi, questi processi potrebbero accelerare. Per lo meno, abbiamo una piattaforma che può diventare il centro di questo processo: sto parlando della National Shoe Union. Ha già iniziato il suo lavoro e sarebbe giusto che tutti i partecipanti interessati al mercato calzaturiero prendessero parte attiva alle sue attività. A livello individuale, è già iniziato un regolare scambio di opinioni. L'Unione può fungere da piattaforma per discutere le misure anti-crisi delle aziende, perché lo sviluppo del mercato calzaturiero russo è uno degli obiettivi dichiarati.

- Interesserà crisi alla mostra segmento? Per l'ultimo anno ha cambiato abbastanza fortemente - parallelo a con chiave mostre, in cui gli ordini vengono effettuati da rivenditori non a catena, molte presentazioni si svolgono come a MoscaCosì e in periferia e all'estero. come tu considericosa spiega questo?

- In primo luogo, la struttura del mercato sta cambiando. Diamo un'occhiata a quello che è successo prima. La domanda dei consumatori si è spostata dai mercati dell'abbigliamento alla vendita al dettaglio specializzata. La conseguenza di questo cambiamento è stato il rapido sviluppo di nuovi attori della vendita al dettaglio. D'altra parte, le società che operavano sul mercato sono passate al commercio all'ingrosso. E hanno iniziato a mostrare la domanda di spazio espositivo, grazie al quale le mostre sono cresciute.

In secondo luogo, i produttori stranieri, dopo aver sentito parlare del boom dei consumatori in Russia, stanno cercando un'opportunità per presentare i loro prodotti con noi. Per fare questo, trovano un partner locale o provano ad entrare nel mercato da soli - di nuovo attraverso mostre.

Cosa accadrà a questo segmento durante la crisi? Penso che si restringerà, arbitrariamente o involontariamente. Ognuna di queste mostre avrà la sua specializzazione. E per trovarlo, ogni mostra deve essere chiaramente diversa dalle altre. O dal fatto che saranno presenti aziende di un segmento separato, o dal fatto che un insieme di gruppi di partecipanti provenienti da determinati paesi saranno riuniti alla mostra. Come questo accada è difficile da dire ora.

— A suo parere, un numero così elevato di mostre e presentazioni porterà a una diluizione del bacino di visitatori o aprirà nuove opportunità per lo sviluppo del mercato?

- Non la chiamerei erosione del pubblico, è segmentazione delle attività espositive. La catena si ritirerà dai consumi: crescendo insieme all'aumento della domanda dei consumatori, si ridurrà allo stesso modo.

Alcuni esperti prevedono che il mercato si espanderà quest'anno e il prossimo attraverso fusioni e acquisizioni . Quanto è probabile questa previsione? Ekonika ha intenzione di espandersi acquisendo catene regionali?

- Come strategia, consideriamo la crescita attraverso fusioni e acquisizioni. In questa fase, intendiamo per noi stessi le possibilità di effettuare tali transazioni, prima di tutto, in regioni separate o addirittura città. Negli ultimi due o tre anni, abbiamo già effettuato diverse transazioni simili in città con una popolazione di oltre un milione di abitanti con i nostri ex clienti in franchising. A titolo di esempio, posso citare il rafforzamento delle nostre posizioni a Ekaterinburg, Perm, Novosibirsk, Kemerovo. In una crisi, siamo pronti a considerare tali proposte non solo dai partner in franchising.

Se parliamo di reti federali che sono comparabili in scala con noi, allora vediamo opportunità per creare alleanze nel campo degli appalti o consolidare gli sforzi di sviluppo.

In generale, il mercato è giunto allo stadio di consolidamento e la crisi non farà che stimolare questi processi. Deve essere chiaro che i processi di consolidamento del mercato sono lunghi. Da un lato, diciamo che tali transazioni avverranno. E d'altra parte, non prevedo transazioni così grandi, perché non vedo un gran numero di acquirenti nel mercato delle scarpe. Non venditori, vale a dire acquirenti.

Negli ultimi anni, molte aziende di calzature al dettaglio hanno investito molto nello sviluppo e lo hanno fatto, creando una grande "leva". Al momento della crisi, sono queste le aziende più vulnerabili. Per loro sono possibili diversi scenari: vendere un'azienda o fondersi con uno dei giocatori, la comparsa di un nuovo investitore di portafoglio all'interno dell'azienda, la ricerca di forze interne e opportunità per continuare il suo sviluppo sul mercato. Escluderei lo scenario di fallimento della società - né le società stesse, né altri partecipanti al mercato e gli attori sono interessati a questo.

Se stiamo parlando della prima opzione: la vendita, allora sorge immediatamente la domanda dei potenziali acquirenti. Molto probabilmente, può essere un giocatore straniero (questo è possibile, ma il processo sarà lungo e dobbiamo ricordare che anche la liquidità si sta restringendo all'estero) o russa, ma non dal mondo delle scarpe (un investitore del genere apparirà solo se c'è un grande sconto quando acquisto).

Perché i potenziali investitori di portafoglio russi hanno un debole interesse nel mercato delle calzature? In genere, tali investitori operano in mercati in cui si è già verificato un consolidamento. Non ci sono ancora leader evidenti sul mercato calzaturiero russo, nessuno ha una quota di mercato superiore al 2-3%. E per gli investitori, questo significa un rischio potenziale. Preferiscono investire in leader di mercato. E quando non è chiaro chi sia il migliore, preferiscono stare alla larga. E la seconda ragione è la mancanza di trasparenza del mercato per l'investitore: la mancanza di relazioni controllate dalle società, un sistema e una struttura di gestione ottimizzati, nonché potenziali rischi fiscali. Ci sono molte ragioni e il mercato in questo senso ha molto da sviluppare.

— Parlando delle prospettive a medio termine, prevedete l'emergere di reti che raggiungeranno una quota di mercato superiore al 10%?

- Sì, a medio termine, la vendita al dettaglio di calzature russe si consoliderà a un livello in cui diverse grandi catene avranno una quota di mercato dell'8-10%. Non vedo alcun prerequisito per un leader che avrà più del 30%. Inoltre, il mercato sarà segmentato più chiaramente per prezzo e nicchie stilistiche.

Gli esperti di Deutsche Bank suggeriscono che Russia e Cina dovrebbero abbassare i prezzi al dettaglio dei beni importati per frenare l'inflazione . Quanto è utopica quest'idea?

- Se parliamo di vestiti e scarpe importati da paesi ancorati al dollaro, allora sarebbe possibile una leggera diminuzione dei prezzi nel contesto di un indebolimento del dollaro. Ma oggi il dollaro si sta rafforzando e infatti, nelle merci importate, il costo del prodotto stesso non supera il 15-20%. L'onere principale nella crescita dei costi di produzione ricade sull'affitto e sugli stipendi del personale. Sia l'affitto che i salari sono ancora in crescita, quindi non c'è motivo di ridurre i prezzi al dettaglio.

- Molte catene di vendita al dettaglio russe, che recentemente hanno avuto grandi piani di sviluppo, stanno rivedendo loro perché difficoltà con creditocrescita locativa e stipendi. "Econika" un po ' adattato i loro piani in connessione con cambiato la situazione in economia?

- Abbiamo fatto una previsione a lungo termine fino al 2012. Lì è stato fissato un livello di sviluppo più elevato per il 2008. Tuttavia, anche lo scorso anno abbiamo adeguato i nostri piani per il 2008 e previsto una diminuzione della dinamica. Ciò è stato fatto per ragioni abbastanza pragmatiche: abbassando i tassi di crescita, migliorando la qualità del lavoro.

In un certo senso, ci siamo riusciti. Abbiamo chiuso alcuni dei punti in franchising e aperto invece i nostri negozi. Il numero di negozi nella rete nel suo insieme non è aumentato, ma allo stesso tempo il fatturato è cresciuto del 30%, vale a dire dallo stesso in termini di numero di punti nella rete che abbiamo ricevuto un grande ritorno. Inoltre, dopo il rebranding, il nostro controllo medio è aumentato del 20-25%.

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Nel 2009 prevediamo di aprire 24 negozi. Non abbiamo ancora modificato questi piani. Abbiamo uno scenario di base ottimistico e ci sono 1-2 scenari in più in cui anticipiamo possibili cambiamenti di mercato. Ma anche nello scenario di base, prendiamo in considerazione i rischi di ridurre il periodo di recupero e ci concentreremo solo su oggetti con un tasso di recupero elevato. Non succederà nulla di drammatico se non riusciamo a trovare un numero sufficiente di oggetti che soddisfino questo criterio, che per noi è molto importante.

Le misurazioni, che effettueremo regolarmente, mostreranno se dobbiamo cambiare solo tattiche o strategie.

— Per quanto riguarda il rebranding , come ne valuta il successo?

- Ha successo sia quantitativamente che qualitativamente. La maggior parte delle proprietà dopo il rebranding danno un aumento del 30% delle vendite. Un cambiamento molto importante per noi: dopo il rebranding, abbiamo notato un cambiamento qualitativo nei nostri visitatori, il loro ringiovanimento è avvenuto. E le preferenze dei nostri clienti hanno cominciato a cambiare verso un prodotto più alla moda. Un altro risultato che ci piace è che il numero di clienti abituali è in crescita. Ora la nostra base attiva supera le 350mila persone. Questo è uno degli indicatori che misuriamo ogni mese.

— Chi sono considerati clienti abituali ?

- Titolari di carta e persone che hanno effettuato almeno un acquisto di carta durante l'anno.

— Come si utilizza questo database?

- Va tenuto presente che cresce anche il prezzo della comunicazione con il cliente finale. Pertanto, i dati sulla base ci consentono di decidere, ad esempio, se inviare una brochure con una nuova collezione a un cliente, invitarlo a qualche tipo di promozione o meno.

- Come ti riferisci all'idea развития in uno aziende di reti di diversi formati orientate diverso segmenti di prezzo e diverso pubblico? Quali sono i professionisti e contro c'è in tale strategia?

- In linea di principio, l'idea non è male, ma nel mercato calzaturiero russo pochissime persone sono riuscite a implementarla con successo. Questa è una questione di immaturità, impreparazione degli attori del mercato per attuare una tale strategia. Non possono calcolare completamente le risorse e, cosa più importante, non sempre capiscono di quale serie di abilità e competenze ha bisogno il management delle aziende per implementare con successo la strategia. Nella prima fase, puoi ottenere un buon ritorno, ma prima o poi sorgerà la questione della gestione di alta qualità di reti di diversi formati. Di conseguenza, si scopre che le aziende non sono sempre in grado di strutturare adeguatamente la propria attività, perché è chiaro che le reti dovrebbero essere strutture diverse. Solo alcune funzioni comuni possono combinarle. Anche se vedo pochissime funzioni di questo tipo, perché anche il marketing per ogni rete avrà ancora il suo.

Nel mondo, in linea di principio, ci sono pochi di questi giocatori che sono stati in grado di far fronte a reti di gestione di vari formati - ad esempio Inditex (reti ZARA, Berchka, ecc.), Aziende di lusso LVMH e PPR.

In Russia, un tempo, c'erano anche tentativi di costruire reti multiformato, ad esempio a TJ. Ne hanno creati tre da una rete. TJ è stato riformattato in un negozio del segmento medio + con un assortimento di vestiti + scarpe. Chester ha solo scarpe di fascia media. Carnaby originariamente occupava la nicchia delle scarpe giovanili. Cosa abbiamo ottenuto oggi come risultato? Il progetto di maggior successo è stato Chester. Se Carnaby esiste ora nella forma in cui è stato concepito, non lo so nemmeno. Ma i negozi di tutti e tre i formati possono avere i marchi dell'altro nel loro assortimento: questo suggerisce che l'idea non ha funzionato nella sua forma pura.

Oggi, Obuv Rossii ha fatto lo stesso passo. Presumo che anche questo progetto avrà difficoltà. Sulla stampa sono già apparse informazioni secondo cui i negozi della catena Emilia Estra cambieranno le loro indicazioni in Westfalika.

Che Dio aiuti Alba, che sta cercando di attuare la stessa idea (parallelamente al marchio Alba, hanno lanciato il proprio progetto di franchising Svetski). Vedremo. La cosa principale è che ci sono abbastanza forza e risorse, non solo finanziarie, ma anche manageriali.

— Quanto può essere efficace la vendita di un franchising multimarca? — Come sta facendo, ad esempio , Zali Casa a Rostov?

- Il successo è possibile. Vedo due rischi principali qui. Quando i franchisee non lavorano con il proprio marchio di una rete commerciale, ma con marchi indipendenti, a un certo punto iniziano a pensare: "Beh, io stesso non posso lavorare con questi marchi?" Secondo rischio: se il franchisor non riceve uno sconto significativo dagli italiani rispetto ad altri acquirenti, allora i suoi franchisee non riceveranno un margine adeguato ai costi. Uno sconto significativo dovrebbe essere del 40%. Non conosco tali italiani che potrebbero scontare i loro prodotti a un tale livello. Quindi l'idea è buona, ma prevedo grossi rischi.

— Di quali risorse di crescita dispone Ekonika — umane, tecnologiche, organizzative?

- Un'atmosfera unica è stata creata in Econika. Se le persone attive e pensanti vengono da noi, si sentono a proprio agio qui. E in questo senso attribuiamo grande importanza alla cultura aziendale. Vediamo obiettivi comuni e siamo uniti da valori comuni. Questo ci consente di creare il potenziale umano, che ci fornisce riserve di crescita.

- I risultati sono evidenti - possiamo congratularci con lei per il fatto che tre manager della società Econika sono stati inclusi nella classifica dei "top 1000 manager russi".

- Comprendiamo che è il personale il capitale principale dell'azienda e investiamo fondi significativi in ​​formazione e sviluppo. C'è un rapporto diretto qui: quando i dipendenti crescono, cresce il potenziale dell'azienda, la definirei una strategia di crescita organica del potenziale strutturale dell'azienda. È da questo contesto che emergono quelli che vengono poi inseriti nella classifica dei top manager russi.

— Oggi, nel complesso , sembrano crearsi le condizioni per rendere più facile rispetto al passato avviare un'attività in proprio . Tuttavia, il numero di giovani che desiderano diventare imprenditori è in calo. Perché sta succedendo questo?

- Non sono del tutto d'accordo che ce ne sia di meno. È mia profonda convinzione che le condizioni per l'imprenditorialità siano state, sono e saranno in ogni momento. Altrimenti, non apparirebbero nuove società.

La domanda è che ci sono più ostacoli amministrativi. Ma questo è già secondario, non è solo una questione di loro.

Il primo livello di discussione dovrebbe riguardare le cose di base. Qual è il livello di istruzione nel paese? Qual è la mentalità della società: è una società di consumatori o è una società che è pronta a prendere e dare? Questo è in parte un problema spirituale. Che tipo di libertà, immaginaria o esplicita, abbiamo come membri di questa società?

Quando si discute dell'imprenditorialità dai livelli più alti, si capisce che la fonte dell'emergere di giovani, talentuosi, propositivi, liberi è l'ambiente: il modo in cui appariamo; l'ambiente in cui cresciamo; su cosa siamo cresciuti.

Pertanto, da un lato, le cose di base devono essere affermate nella società: educazione, valori, livello di apertura, livello di libertà. D'altra parte, dobbiamo davvero occuparci della creazione di condizioni per le imprese.

Ogni crisi offre nuove opportunità di sviluppo alla società e alle persone. È possibile che alcuni nuovi giocatori verranno al dettaglio di scarpe su questa ondata.
Sebbene sia chiaro che in qualsiasi società non più del 3-5% della popolazione diventa imprenditore. E quando parliamo della natura dell'imprenditorialità, dobbiamo ricordare che c'è un elemento essenziale in essa: il motivo per cui una persona apre un'impresa. E spesso il motivo non è solo quello di fare soldi. Ci sono ancora molti altri motivi: creare qualcosa di nuovo, crescere, preservare e lasciarsi alle spalle. Se prevalgono questi motivi, l'imprenditore ha successo.