C'è vita dopo l'allenamento: come aumentare il ritorno sull'allenamento

C'è vita dopo l'allenamento: come aumentare il ritorno sull'allenamento

Soldi spesi, formazione e venditori affermano di aver imparato molto. Ma applicheranno le conoscenze acquisite sul posto di lavoro? Che cosa deve fare un manager per migliorare davvero la qualità del servizio e il costo della formazione paga per la crescita dei profitti? A queste domande risponde la direttrice della società di consulenza Retail City Yulia Oleschenko e la business coach Larisa Nekrasova.

Chiunque avesse già pagato la formazione per i propri specialisti aveva pensieri sulla redditività della formazione. Dopo la formazione, i venditori arrivano sul posto di lavoro più o meno entusiasti e cercano di applicare le competenze acquisite. Ma l'ispirazione dura solo un paio di giorni, dopodiché lo staff torna al modo di recitare precedente. E il proprietario che ha speso i soldi riflette: o l'allenatore era un ingannatore, o è stata insegnata la cosa sbagliata, oppure era necessario semplicemente licenziare tutti e assumerne di nuovi. È vero, ci sono anche situazioni più drammatiche. Ad esempio, c'è stato un caso in cui nei sei mesi trascorsi dall'allenamento tutti gli "studenti eccellenti" hanno cambiato decisamente il loro posto di lavoro, e gli esordienti che hanno preso il loro posto hanno nuovamente ridotto la prestazione della squadra al precedente livello di pre-allenamento. È accaduto addirittura che, dopo la partecipazione di tutto il personale dell'azienda, ad eccezione del direttore generale, alla formazione commerciale e di team building, la squadra radunata guidata dal vicedirettore si dimettesse con un solo impulso e creasse un'organizzazione concorrente. La formazione è stata un successo, ma solo per la gloria di qualche altra azienda. Come evitare tali situazioni?

Affinché la formazione del personale produca l'effetto atteso, è necessario, in primo luogo, in modo tempestivo e, in secondo luogo, integrarlo correttamente nella vita dell'organizzazione. Per visualizzare meglio tutte le condizioni necessarie, utilizziamo il modello "Triangolo dell'efficienza dell'apprendimento", in cui i tre indicatori chiave sono il potenziale, il controllo e la motivazione dei dipendenti. Se tutti e tre i meccanismi chiave vengono sottoposti a debug, la formazione sta pagando al massimo, ovvero fornisce il rendimento economico atteso. Considera ciascuno dei tre elementi in modo più dettagliato.

Il potenziale di un dipendente è un indicatore della sua capacità di crescere professionalmente . Un dipendente con un alto potenziale è disposto e in grado di avanzare attivamente dal suo attuale livello professionale a quello di un venditore eccezionale . Per venditore eccezionale intendiamo qualcuno che ama aiutare i clienti a trovare i prodotti e i servizi giusti e che apprezza i prodotti che vende. Idealmente, un venditore eccezionale apprezza anche la propria azienda ed è desideroso di crescere professionalmente, non solo in termini di competenze, ma anche in termini di stipendio. In sostanza, un venditore eccezionale è una persona matura, possiede una forte autostima e nutre costantemente aspettative di crescita. Un venditore con un basso potenziale, al contrario, considera i clienti un fastidio, manca di iniziativa, è costantemente insoddisfatto dell'azienda e non desidera crescere al suo interno. Le caratteristiche dei venditori con alto e basso potenziale sono descritte in modo più dettagliato nella tabella "Come determinare il potenziale di un venditore".

Il personale con basso potenziale non è una diagnosi finale, ma piuttosto una prognosi. Se non hai l'opportunità di assumere altre persone, devi motivare coloro che già esistono. Allo stesso tempo, si dovrà iniziare non con la formazione, ma con l'attenzione ai loro bisogni e alla creazione della disciplina del lavoro, mentre i leader informali che reclutano con successo personale per il sabotaggio dovranno o stare dalla loro parte o licenziarli senza rimpianti.

Monitoraggio. È una triste constatazione: i dipendenti la cui qualità del lavoro non viene monitorata possono peggiorare a tal punto da causare perdite per l'azienda e sanzioni per i dipendenti stessi. Pertanto, non trascurate il monitoraggio solo perché credete che i vostri dipendenti tengano alla propria reputazione e che una multa non sia per loro così dannosa quanto la perdita di autostima dovuta a un lavoro scadente. La mancanza di monitoraggio viene spesso percepita dai dipendenti come una profonda indifferenza verso i loro successi e le loro difficoltà, e persino come la conseguenza dell'inutilità e dell'irrilevanza del loro lavoro. Questo mina completamente la disciplina lavorativa. Paradossalmente, anche una supervisione costante con lo slogan "Vi conosco, mascalzoni!" distrugge la disciplina lavorativa, poiché solleva i dipendenti da ogni responsabilità. Il monitoraggio della qualità del servizio è particolarmente necessario nelle catene, dove il servizio non influenza direttamente la crescita delle vendite, ma la sua assenza ne provoca un calo. Ad esempio, a un cliente di una catena bastano un paio di episodi di disattenzione per evitare di frequentare altri negozi della stessa catena e persino per raccomandare l'intera catena a tutti i suoi conoscenti in modo negativo. In conclusione: il monitoraggio dei dipendenti è essenziale, ma deve essere effettuato tempestivamente, nel posto giusto e nel modo corretto.

Parlando di misure di controllo dopo l'allenamento, intendiamo innanzitutto metodi di controllo come:

• Monitoraggio del lavoro del dipendente da parte del supervisore immediato e feedback immediato su ciò che deve essere cambiato, quali competenze sviluppare;
• lezioni post-allenamento 2-3 settimane dopo l'allenamento. Qui puoi controllare chi e in che misura ha applicato le conoscenze acquisite nella pratica e valutare il risultato della formazione;
• controllo esterno con il metodo di "mystery shopper", che mantiene in buona forma e incoraggia il venditore a lavorare con qualità каждым per cliente.

In questo caso, la remunerazione dei dipendenti può essere libera dal controllo in sé. Quindi, in epoca sovietica, i lavoratori che si distinguevano per l'impeccabilità avevano il diritto di apporre un marchio di qualità sui loro prodotti davanti al dipartimento di controllo della qualità, e questo era considerato molto onorevole.

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Motivazione. Il concetto centrale di questo modulo è il seguente: stipendi e incentivi non materiali devono essere chiaramente e comprensibilmente collegati al volume delle vendite e/o alla qualità del servizio. Il buon lavoro viene riconosciuto e premiato: questa consapevolezza deve essere instillata nei venditori fin dalle prime fasi dell'implementazione dei controlli.

Ogni dipendente dovrebbe avere una chiara catena di eventi: il lavoro secondo gli standard porta ad un aumento delle vendite, che a sua volta garantisce un aumento degli stipendi e di altri premi. Se questa catena si interrompe o si rompe da qualche parte, cade la motivazione per applicare nuove abilità. Se i premi vengono emessi come anticipo e non come premio per un determinato risultato, cessano di essere incentivi positivi e dovrai creare un sistema di incentivi negativi, vale a dire multe per non conformità agli standard.

Ovviamente, il controllo e la motivazione funzionano in stretta connessione. Un dipendente addestrato in nuove competenze si adopererà per applicarle se:

1. Cerca sostanzialmente di migliorare la sua posizione e aumentare le entrate in questo luogo di lavoro;

2. Comprende bene quali standard gli sono richiesti e li considera fattibili e degni;

3. Opera in una modalità costante di attesa di un possibile controllo;

4. È fiducioso che le persone che lo controllano saranno obiettive e che la ricompensa o la punizione saranno significative e inevitabili;

5. Vede che l'azienda viene notata e incoraggiata da dipendenti di tutti i livelli e direzioni, il cui lavoro soddisfa gli standard e la missione dichiarati dell'azienda;

6. I leader di tutti i livelli rappresentano un esempio per i dipendenti ordinari e si impegnano anche a migliorare le proprie competenze;

7. I leader di tutti i livelli dimostrano lo stesso livello di attenzione alle esigenze dei loro dipendenti, come previsto dai dipendenti in relazione ai clienti.

Nonostante le diffuse lamentele per il calo del livello di "qualità del personale giovane", alcune aziende che stanno attivamente reclutando studenti per motivi di lavoro cercano ancora da loro un lavoro di buona qualità. Sono raggiunti attraverso la selezione in base a criteri ben definiti, requisiti di lavoro chiaramente definiti (ovvero standard), un sistema di formazione e certificazione ben funzionante e anche grazie a una cultura aziendale che imposta e mantiene un alto livello di servizio orientato al cliente. Speriamo che tu raggiunga questo risultato e un attento monitoraggio dei componenti del "triangolo" ti aiuterà in questo.

Se non hai l'opportunità di assumere altre persone, devi motivare coloro che già esistono. Allo stesso tempo, si dovrà iniziare non con la formazione, ma con attenzione ai loro bisogni e alla creazione di una disciplina del lavoro, mentre i leader informali che reclutano con successo personale per il sabotaggio dovranno o stare dalla loro parte o licenziarsi senza rimpianti

Se i premi vengono emessi in anticipo, e non come premi per un certo risultato, cessano di essere incentivi positivi e dovrai creare un sistema di incentivi negativi