Sei stati dei responsabili delle vendite

La gestione è coercitiva. Semplicemente perché qualsiasi sistema si sforza per il riposo e il controllo è portare il corpo fuori dallo stato in cui è a suo agio. Da qui c'è un numero infinito di conflitti tra manager e subordinati. Il leader, che appare nel campo visivo del subordinato, vede "la paziente obbedienza al destino". Tuttavia, non vuole essere un "messaggero di dolore" e inizia ad abbandonare le decisioni di gestione. La natura dei conflitti tra capi e responsabili delle vendite e le modalità per risolverli sono stati studiati dal business coach Alexander Fridman.

Perché il sistema cerca la pace? Nessuna fisica. Biologia solida.

In natura, lo stato di riposo è fissato al livello "appena sopra la morte", o, in altre parole, in uno stato di risparmio di risorse. Non appena ha mangiato qualcuno, immediatamente tra i cespugli: guadagna forza per una nuova caccia. Non appena è scappato da qualcuno, di nuovo tra i cespugli: risparmia le forze per una nuova corsa. Se corri molto, verrai mangiato più velocemente. Questa è una legge biologica e duecento anni di capitalismo non hanno cambiato nulla qui.

D'altra parte, c'è razionalità biologica: mentre un grasso si asciuga, uno magro muore. E c'è razionalità comportamentale: non contrarti finché non ti tocchi. In altre parole, se è possibile non fare qualcosa, una persona non lo farà. Questa è biologia e combatterla è inutile. Devi conoscerlo e usarlo.

Di norma, si riduce a due opzioni. Il primo: "E persuadiamo una persona, spieghiamo, ispiriamo - e saremo felici". In questo caso, la motivazione si basa sullo sviluppo di capacità specialistiche. Questa è una scuola umanistica di gestione, al centro della quale è una persona. La seconda opzione: "meglio sono organizzati tutti i processi dell'azienda, più efficiente è". Questa è una scuola di gestione dei sistemi con la tecnologia al centro.

Tuttavia, entrambi i sistemi iniziano a rallentare se i boss non vogliono e non possono controllare. Certo, non si può dire che non vogliono affatto governare. Ma lo vogliono in linea di principio, un giorno, e non ora e non nella misura in cui lo fanno regolarmente (anche i capi sono persone e il desiderio di risparmiare energia non è estraneo a loro). Quindi, secondo i miei dati, la gestione regolare in Russia è costruita nel 5% delle aziende. Nel resto è spontaneo. E per frenare gli elementi, devi prima sapere in quali condizioni possono trovarsi i tuoi dipendenti. Ce ne sono sei:

1. Confronto . Domande tipiche di un dipendente del genere: Perché dovrei farlo? Perché è addirittura necessario? Se è un venditore, troverà sempre delle scuse per giustificare la mancanza di vendite: è una brutta giornata, il colore dei modelli non va bene, oppure i clienti non capiscono. Questa persona è sempre distruttiva.

2. Sabotaggio . Un'azione che, da lontano, sembra normale, ma che viene compiuta con obiettivi diversi. Ovvero, la persona si procura effettivamente un elenco di clienti e si siede a chiamarli. Non con l'obiettivo di ottenere un ordine, ma per tornare e riferire: "Ho chiamato. Sono riuscito a parlare con qualcuno. Hanno rifiutato. Non vogliono prendere le tue scarpe, quei bastardi. Cosa devo fare adesso?". Per loro, la cosa principale è dimostrare di essere un bravo lavoratore e capace di grandi cose, mentre il loro capo è un completo fallimento. Guardando al futuro, possiamo dire che il metodo più tradizionale per influenzare questi dipendenti è la pressione. Ed è anche il più sbagliato.

3. Norma biologica – ottimizzazione dello sforzo. Un dipendente non è incline ad agire contro gli interessi dell'azienda, ma non è nemmeno incline ad agire a suo favore. Ad esempio:

- Hai chiamato?

- Ha chiamato, ma non ha superato.

- E quanto spesso hai chiamato?

- Sì, tutta la settimana.

- E quando è stata l'ultima volta che hai chiamato?

"Bene, tre giorni fa."

Questa posizione del dipendente può essere giustificata, ma solo in quei casi in cui non ha termini specifici per l'incarico. Se il capo non ha fissato queste scadenze, questo è il suo errore manageriale. L'idea dovrebbe essere trasmessa a tutti i responsabili delle vendite che la responsabilità non si esaurisce nel momento: "E gli ho scritto!"

Uno dei compiti delle autorità è stabilire le regole del gioco. Se non sono installati, puoi aspettare tutto il tempo che desideri e richiedere vendite - non lo saranno. Come i sabotatori, gli ottimizzatori non vendono, ma cercano i motivi per cui il prodotto non è in vendita. Ti ricordiamo che non è colpa delle persone, non è questa la peculiarità del loro carattere, questa è la norma biologica.

Cosa fare?

Se si desidera ridurre al minimo il numero di persone che si trovano in uno stato di sabotaggio e ottimizzazione, è necessario avanzare (!), Ovvero prima che una persona inizi a lavorare, determinare quante violazioni si accettano di subire. Qualcuno prenderà in considerazione questa sfiducia, qualcuno sarà contento di essere d'accordo con lui sulla riva. In questo caso, la priorità dovrebbe essere un sistema, non un'opinione.

Qual è la differenza tra errore e cattiva condotta?

Errore: azioni errate nei casi in cui non sono stati formulati quelli corretti. Cattiva condotta - azioni sbagliate in quei casi in cui quelle giuste sono chiaramente definite in anticipo.

E in questo caso, la politica delle aziende dovrebbe essere inequivocabile: tre comportamenti scorretti - e una persona riflette sul significato della vita e dei valori eterni in casa. Se è sano, se conosce le regole e non le rispetta, portalo al collo il più rapidamente possibile. Fino a quando le tue chiamate fredde hanno portato a un'era glaciale con i clienti.

4. Conformità . Una persona contribuisce onestamente al lavoro, ma rigorosamente entro i limiti assegnati, non un centesimo di più. Non farà ciò che non le è stato detto. A livello basilare, questo si manifesta in modo molto semplice: un responsabile vendite vede un rubinetto che perde ma non dice nulla perché crede che la responsabilità dei rubinetti spetti all'idraulico.

5. Lealtà. Fa più di quanto gli venga richiesto, ma soprattutto entro i limiti della sua autorità e senza mai dimenticare le sue responsabilità dirette.

6. Coinvolgimento. Ardente di desiderio, fa molto più di quanto richiesto, letteralmente traboccante di idee. Sembrerebbe perfetto! Ma un dipendente del genere tende a esagerare l'importanza del proprio ruolo in azienda e, in genere, questi entusiasti non sono bravi nell'esecuzione. Rimanendo all'interno del normale sistema di gestione, una persona del genere diventa un pericolo per l'organizzazione. Ma se la maggior parte delle sue idee può essere implementata e genererà profitto, allora l'opzione più sensata è isolarlo dalle attività operative, creare un'interfaccia che permetta alle sue idee di fluire verso il reparto commerciale e creare le condizioni affinché possa essere alimentato da nuove idee.

La maggior parte dei responsabili delle vendite si trova nel secondo e terzo stato. C'è poco da fare: trasferirli al quarto e al quinto. Questo di solito viene fatto promettendo un aumento di stipendio. Ma il paradosso è che in uno stato di stabilità una persona non è incline a prendere una carota. Ce l'ha già. Lascia che sia più piccolo, anche se non così succoso. Ma c'è. Quindi, tenendo presente la necessità biologica di risparmiare risorse, si può facilmente capire perché una persona in stato di ottimizzazione non possa essere motivata da aumenti salariali o bonus futuri. Un'altra caratteristica di questo stato: una persona vuole vivere meglio, avere più soldi - ma ... un giorno. Non è necessario adesso.

Cosa fare?

È necessario utilizzare un altro strumento di influenza: la coercizione. Una società non può dipendere dal fatto che una persona voglia guadagnare di più o meno (a proposito, probabilmente non "scoprirò l'America" ​​se dico: molte persone vogliono non guadagnare, ma ottenere di più). Pertanto, abbiamo bisogno di una scelta democratica: o - al giardino, o - al lavoro. Ciò significa che la piccola carota che una persona ha già deve essere rimossa, purtroppo, completamente. Ma! Di fronte a tali condizioni, il dipendente deve essere sicuro di guadagnare più del mercato medio.

Non tutte le persone sono in grado di resistere a tale pressione. Pertanto, è necessario aggiungere al bastone e alla carota ... un salvagente! Le persone hanno semplicemente bisogno di essere sostenute moralmente - incoraggiandole, allenandole, lodandole. Coercizione, interesse, sostegno - un bastone, una carota, un salvagente - questi sono i tre pilastri su cui si basa la gestione regolare. E, soprattutto, sistematico !!! Devi avere tutti e tre gli elementi. Se lasci solo la carota e il bastone, la compagnia si trasformerà in una "scuola di sopravvivenza". Se hai solo una carota e un salvagente, ti troverai in una situazione di "gatti ben nutriti": "Perché dobbiamo farlo ad Haiti? Ci danno da mangiare qui. " Alle nove decime, il sistema determina il lavoro !!! Un decimo è la considerazione del fattore umano.

A proposito, la domanda "perché?" - una delle chiavi. Aiuta a capire i veri obiettivi del leader. Per esempio:

- Puoi sviluppare un sistema di motivazione per la nostra azienda?

- Sì, perché?

- Vogliamo aumentare la produttività del lavoro.

- Sei sicuro di dover iniziare con la motivazione?

Molto spesso, la prima cosa che devi fare è mettere le cose in ordine nella testa del capo e formulare una strategia e standard di lavoro, e la motivazione in questo caso è già uno strumento applicato.

Dialogo su sottigliezze e cinismo

- Propongo un metodo per persone razionali e moderatamente ciniche. Onestamente, in cosa differisce l'approccio all'uomo e alla macchina utensile?

- Una persona ha un'anima. Devi capire Abbiamo bisogno di un approccio ad esso.

- E provi a montare e smontare non un computer, ma almeno un aereo.

pubblicità

Pubblicità di Business Global Expo LLC, numero di identificazione del contribuente (INN) 7710961530, erid: 2W5zFJRB7Va

- Alla macchina sai che otterrai un risultato garantito e una persona è imprevedibile.

- Sì, ci sono più incertezze. Ma la macchina non risponde sempre alla pressione di un pulsante. Sono con entrambe le mani per la buona organizzazione mentale. E l'unico pensiero che voglio trasmettere è che le persone hanno bisogno di sapere per gestirle con competenza ed efficienza. E devi imparare a gestirlo. Non puoi semplicemente sederti su una sedia e ottenere un risultato. Un leader non è una posizione. Questa è una professione

"E quale manager pensi sia buono?"

- Divido tutti i lavoratori in tre categorie: geni, professionisti e liberi professionisti.

I geni sono quelli che, non sapendo come e cosa fare, ottengono risultati sorprendenti. L'errore peggiore è renderli leader. Un venditore geniale ha solo bisogno di uno sguardo per capire che tipo di approccio è necessario per una persona. E quando viene nominato leader, diventa impotente. È solo arrabbiato: “Bene, cosa c'è inspiegabilmente? Questa persona deve dire esattamente questo e quello. Come non lo vedi? " E gli altri non possono davvero vedere. Un venditore brillante non sa come lo fa, quindi non può spiegare. Il suo approccio non può essere scomposto e non può essere replicato.

La professionalità inizia dove finisce il buon senso. La professionalità inizia dove è incomprensibile ... Quando, in condizioni insolite, una persona prende la decisione migliore. Puoi diventare un professionista, perché è una tecnologia, è composta da elementi, è replicabile.

Se il dipendente non appartiene alla prima o alla seconda categoria, allora è un freeloader.

- Cosa succede se il direttore dice che partirà per un'altra compagnia?

- L'errore peggiore è rifiutare le esigenze del personale con la paura che partano per un'altra società. In effetti, quando le regole del lavoro sono chiaramente formulate, non vogliono essere violate.

- Cosa succede se una persona ci prova, ma non ci riesce?

- Se si tratta di sabotaggio, eliminare la causa. Se questa diligenza è folle, è punita senza pietà. O come leader (e quindi hai l'opportunità di lavorare in modo efficace), o il mercato (e quindi il mercato ti cambia). Cioè, licenziamento o perdita di efficacia.

Prima di consultare un'azienda, di solito faccio due domande:

- E quali sono le tue responsabilità come leader nel campo della gestione dei subordinati?

- E qual è il tuo schema di governo societario?

Anche i manager con 15 anni di esperienza non possono sempre rispondere immediatamente a queste due domande fondamentali.

Per la cronaca

Errori di gestione tipici

Naturale (inevitabile):

- previsione errata delle tendenze del mercato, possibili azioni dei concorrenti, domanda;

- errata valutazione della situazione nell'organizzazione, della qualità del prodotto, delle capacità dei dipendenti.

pregiudizio:

- rifiuto del passaggio dal modello di gestione "di esecuzione degli ordini" al modello di "coordinamento degli interessi";

- la tendenza a concordare tutte le decisioni per ottenere una certa opzione "ideale" o per raggiungere la massima soddisfazione di tutti i dipendenti chiave;

- riluttanza a utilizzare metodi di incentivazione di alta qualità ("assurdità che non si possono contare"), una valutazione sottovalutata del reale potenziale dei dipendenti;

- paura di delegare autorità ai subordinati;

- il desiderio di conoscere e controllare l'organizzazione di tutti e di tutto ("avidità di informazione");

- enfasi sulle omissioni dei dipendenti e non sulla valutazione dei risultati raggiunti (stile di leadership demotivante).

l'ignoranza:

- modelli di cambiamento nelle fasi di sviluppo dell'azienda;

- metodi di formulazione delle responsabilità lavorative;

- moderni sistemi motivazionali.

incapacità di:

- formulare gli obiettivi dell'azienda;

- comunicare gli obiettivi ai dipendenti;

- calcolare la fattibilità delle decisioni;

- piano multivariato;

- assicurare l'effettiva attuazione delle decisioni;

- fretta nell'assegnazione dei compiti, che provoca l'installazione da parte dei subordinati: "Non abbiate fretta di eseguire - presto lo annulleranno";

- l'abitudine di fissare scadenze irrealistiche di "mobilitazione" per il completamento dei compiti.