La paura di perdere è più forte del desiderio di ricevere. La motivazione del personale come principale risorsa per la gestione delle vendite
14.05.2019 11064

La paura di perdere è più forte del desiderio di ricevere. La motivazione del personale come principale risorsa per la gestione delle vendite

Chi determina veramente il tetto delle entrate del commercio al dettaglio? Proprietario, gestore o venditori? Che cos'è una "zona di comfort" finanziaria e perché dipende da essa la crescita degli utili dell'azienda? Quando un imprenditore al dettaglio diventa un "ostaggio" nella zona di comfort dei suoi subordinati? A cosa servono i corridoi di implementazione del piano di vendita? L'esperto risponde alle domande sull'aumento delle vendite di scarpe e accessori Evgeny Danchev.
Evgeny Danchev Evgeny Danchev -

business coach, consulente, esperto nell'incremento delle vendite del mercato della moda. Autore del libro "Una guida pratica per aumentare le vendite di scarpe e accessori". Autore degli script di vendita "60 risposte alle obiezioni dei clienti in un negozio di scarpe al dettaglio" e "Standard per le vendite di scarpe al dettaglio". Ideatore di una scuola online per i leader del mercato della moda.

@evgenydanchev, www.wconsulting.su



Chi determina davvero il reddito della tua azienda? Proprietario, top manager, consulenti di vendita? Logicamente ragionando, possiamo presumere che, molto probabilmente, il proprietario, perché è lui che determina gli obiettivi finanziari dell'azienda e la strategia per il loro raggiungimento. In pratica, ciò accade solo quando l'azienda è nella fase iniziale di sviluppo: quando l'azienda muove i suoi primi passi, il proprietario è attivamente coinvolto in tutti i processi aziendali, quindi gli indicatori finanziari iniziano a crescere dal grado del suo entusiasmo e attività. Ma dopo un po ', quando l'azienda raggiunge un certo livello finanziario di ricchezza, a proprio agio con il proprietario, inizia gradualmente a delegare ai dipendenti ciò che può essere delegato e non è così attivamente coinvolto in tutti i processi aziendali.

Qualsiasi persona (e il proprietario non fa eccezione) si impegna per una certa zona di comfort finanziario e, quando si verifica, l'efficienza del lavoro inizia gradualmente a diminuire. Per questo motivo, gli imprenditori di una certa fase dello sviluppo dell'azienda diventano "ostaggi" della zona di comfort dei loro subordinati, una catena della quale può essere chiaramente vista: top manager - line manager - consulenti di vendita. E poiché i consulenti di vendita comunicano per lo più direttamente con il cliente a cui l'azienda "nutre", sono loro che limitano le entrate del proprietario e determinano il suo "massimale".

Dalla zona di disagio alla zona di euforia

Ogni dipendente ha aspettative sul livello dei salari mensili, un certo corridoio in cui si troverà a proprio agio nel vivere e soddisfare le sue esigenze. È chiaro che i venditori ne hanno meno, i top manager ne hanno di più, ma l'essenza è la stessa: il desiderio di guadagnare costantemente almeno un certo importo ogni mese. Se la quantità di salari è molto inferiore, allora il dipendente cadrà nella zona di "disagio", se molto di più, cadrà nella zona di "euforia". Il modo in cui queste zone compaiono sui risultati di lavoro del prossimo mese può essere visto nell'esempio seguente:

  1. Il venditore riceve il 100% dello stipendio desiderato - lavora al 70-90%.

  2. Il venditore riceve il 120% dello stipendio desiderato - lavora al 50-70%.

  3. Il venditore riceve il 90% dello stipendio desiderato - lavora al 100-110%.

  4. Il venditore riceve il 80% dello stipendio desiderato - lavora al 110-120%.

L'esempio di cui sopra mostra che le nostre aspettative riguardo al livello dei salari e del denaro che riceviamo influiscono molto sulla performance. Una certa non linearità dello sviluppo degli eventi è rintracciata qui. Il pensiero lineare del manager suggerisce che più "i miei venditori guadagnano, più sono motivati ​​dal risultato", questo gli sembra logico. Ecco perché gli schemi di motivazione "stipendio +% delle vendite", che si adattano alla logica del pensiero lineare, sono ancora così popolari. Ma il punto fermo di questo sistema motivazionale è che non tiene conto della "zona di comfort" dei dipendenti. E prima o poi, le vendite di scarpe e accessori semplicemente si fermano e non crescono, poiché i consulenti di vendita non sono interessati alla loro ulteriore crescita. Piuttosto, potrebbero volerlo, ma non sono pronti a fare di più per questo. Per vendere più scarpe e accessori, devi avvicinare i clienti più spesso, offrire prodotti correlati, lavorare con solette che compensano la mancanza della giusta misura di scarpe? .. Tutto ciò richiede che i venditori siano più concentrati, energia, perseveranza, concentrazione, capacità di tradurre in consenso i fallimenti dei clienti ma se il venditore sta già guadagnando stabilità e ha abbastanza per sopravvivere, allora la sua motivazione per la crescita delle vendite inizia a calare.

Sistema di motivazione non lineare

Ovviamente, nella vita reale, un sistema di motivazione non lineare funziona negli affari. Si è scoperto che dopo aver raggiunto un certo livello, l'azienda e i dipendenti devono costantemente adeguare i propri obiettivi finanziari in modo da mantenere le prestazioni dei dipendenti vicine al 100%. Ciò solleva la questione di come farlo.

È necessario passare a un altro sistema di motivazione, che include indicatori chiave di prestazione (KPI):

  1. Flangia fissa

  2. Imposta un piano di vendita mensile per il negozio e, a seconda della sua implementazione, paga un bonus a venditori e gestori.

  3. Imposta un piano di vendita mensile per ciascun dipendente e, a seconda della sua implementazione, paga un bonus ai venditori.

La somma di tutti i piani di vendita personali di ciascun venditore sarà uguale al piano di vendita del negozio. Il bonus per la realizzazione di un piano personale dovrebbe essere maggiore del bonus per la realizzazione del piano di vendita di un negozio. La principale differenza tra questo sistema di motivazione è che la dimensione del bonus (percentuale delle vendite personali o percentuale delle vendite dell'intero negozio) viene pagata, a seconda della percentuale di completamento del piano di vendita.

È necessario specificare diversi corridoi in cui la società valuterà i risultati dell'attuazione del piano di vendita. Ad esempio, nella tabella di seguito, a sinistra sono indicate le percentuali che verranno pagate ai venditori quando realizzano il piano di vendita personale, a destra sono quelle che sono loro dovute quando soddisfano il piano di vendita del negozio.

Percentuale del piano di vendita personale del venditore

Percentuale delle vendite personali (bonus)

Percentuale di completamento del piano di vendita di un negozio

Percentuale delle vendite del negozio (bonus)

Менее 79%

1%

Менее 79%

0,04%

80-89%

1,2%

80-89%

0,06%

90-99%

1,5%

90-99%

0,08%

100-109%

1,8%

100-109%

0,1%

110-119%

2,1%

110-119%

1,2%

Più di 120%

2,3%

Più di 120%

1,3%

Con un piano di vendita per un negozio di 2 rubli e quattro venditori per ciascuno di essi, un piano di vendita personale ammonterà a 500 rubli. Per implementare questo schema, dovrai redigere un piano di vendita ogni mese e distribuirlo tra i venditori. I venditori possono avere cifre di vendita diverse: qualcuno soddisferà facilmente il piano di 000 rubli e qualcuno lo supererà persino. E alcuni venditori non saranno mai in grado di raggiungere questo obiettivo di vendita, e cosa farne?

La risposta a questa domanda nasconde le risorse interne dell'azienda per aumentare e gestire le vendite. Dopo tutto, se un venditore può vendere merci per 625 rubli, perché un altro non può? Ci sono solo due risposte a questa domanda:

  1. Non vuole.

  2. Non sa come.

Se non vuole, allora è un candidato per "espulsione". Perché hai bisogno di un venditore in azienda che sia soddisfatto dei bassi volumi di vendita? Quindi, si trova nella "zona di comfort". Tali venditori vanno a lavorare non tanto per soldi, ma per la comunicazione, per mostrare a se stessi e agli altri di vedere, distrarre dalle faccende domestiche ... Puoi e dovresti provare a motivare un tale dipendente usando piani di vendita e conversazioni preventive, ma di regola, questo non aiuta . O un dipendente del genere lascia alcuni mesi dopo il passaggio a un nuovo sistema di motivazione o gli verrà chiesto di lasciare un posto di lavoro a causa del costante e significativo mancato rispetto del piano di vendita.

Se il venditore non sa come, allora "non ti piegherai sulla testa". Ho bisogno di impararlo. Per fare questo, ci sono corsi di formazione specializzati, standard di vendita che dovrebbero essere in azienda. Se almeno una volta all'anno la tua azienda non migliora le competenze del personale di vendita, non ha il diritto di contare su un aumento delle vendite. Quando inizi a pianificare la crescita e ad aumentare gradualmente i piani di vendita, devi solo portare nuove risorse all'azienda sotto forma di competenze che, naturalmente, i venditori motivati ​​vorranno e utilizzeranno.

Il tuo compito è quello di raggiungere i venditori "deboli" al livello di quelli "forti", o di assumere quelli nuovi che sono pronti a lavorare secondo il nuovo schema. E solo allora avrai il diritto di contare sul "superamento" di quel limite di vendite, che, forse, ora ti limita nella crescita.

A cosa servono i corridoi di implementazione del piano di vendita?

Immagina una situazione in cui il 25 ° giorno del mese c'è già un ritardo significativo. E per soddisfare il piano di vendita del 100% è quasi irrealistico per i restanti 5-6 giorni. Con le vendite correnti, le previsioni per l'attuazione del piano saranno dell'86%. Per mantenere le vendite a un livello decente del 90% e ottenere un bonus, anche un po 'meno, devi solo aumentare un altro 4% all'86%. In cinque giorni, raggiungi il 4% al 90% o il 14% al 100%: penso che la differenza sia evidente. Nel primo caso, i venditori sono ancora motivati, nel secondo la loro fede è già persa.

La stessa situazione può verificarsi con il superamento del piano. Se gli indicatori di performance previsti sono del 106%, puoi sempre motivare i venditori alla barra del 110%, chiedere loro di aggiungere lo stesso 4% e ottenere un bonus aumentato.

Come è strutturata la pianificazione delle vendite?

Ogni mese fino al 27-28, la società deve stabilire un piano di vendita per il mese successivo, tenendo conto del fattore di stagionalità. Da febbraio a marzo nel settore calzaturiero sono periodi di scarsa attività di acquisto, durante questo periodo il piano di vendita sarà inferiore rispetto ad aprile-maggio, quando si osserverà il picco dell'attività di acquisto. Il piano delle vendite per il mese successivo viene stabilito tenendo conto dei risultati delle vendite negli ultimi 2 anni, nonché delle previsioni dei risultati delle vendite per il mese corrente.

Perché ho bisogno di un piano di vendita del negozio se ogni venditore ha un piano personale? Il fatto è che se un venditore ha già completato il suo piano di vendite personale entro gli ultimi giorni del mese, allora la sua motivazione per ulteriori vendite inizia a diminuire. E se ci sono uno o due venditori che sono dietro al piano di vendita personale, allora anche il piano generale per il negozio va indietro. Il gestore è molto più importante per implementare il piano di vendita complessivo rispetto ai singoli piani.

Se la performance pianificata del negozio non viene raggiunta, tutti i venditori avranno un bonus minore, quindi il venditore che ha completato il suo piano di vendita proverà a superarlo ancora di più, "dando un'occhiata" non tanto a un bonus personale, ma a un bonus sulle vendite dell'intero negozio. Gli psicologi hanno rivelato questo effetto quando hanno stabilito quanto segue: esiste una certa correlazione tra il desiderio di guadagnare e la paura di perdere. Le persone sono 2,5 volte più motivate a evitare perdite che ad acquisire qualsiasi cosa. In un sistema di motivazione non lineare, evitare la perdita di bonus per non aver soddisfatto il piano di vendita globale di un negozio motiverà il venditore più che aumentare i bonus per riempire eccessivamente un piano di vendite personale.

Riassumendo, voglio sottolineare che cambiare il sistema di motivazione è un processo molto doloroso sia per i dipendenti che per i dirigenti. Il passaggio a un nuovo sistema di motivazione attraversa sempre una crisi. Ma dobbiamo ricordare che ogni crisi o recessione deve necessariamente essere seguita da una nuova ripresa. L'unica domanda è quanto velocemente ciò accadrà. Non appena stabilisci piani di vendita personali per i venditori, puoi prendere il controllo della gestione delle vendite. Smetterai di dipendere dalla "zona di comfort" dei singoli dipendenti per i quali il lavoro è un modo per realizzare i loro valori personali, molto remotamente collegati ai tuoi piani specifici per aumentare le vendite.

Questo articolo è stato pubblicato nel numero 149 della versione stampata della rivista.

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