Errori dei rivenditori in una crisi

Gli affari sono gestiti da persone e si sa che le persone sbagliano. In una situazione stressante, quando si accumulano incertezze e pressioni, la probabilità di errori e il loro "costo" aumenta. Ma, poiché le crisi si verificano di tanto in tanto, i veterani della gestione del dettaglio hanno accumulato una certa esperienza nel contrastare le loro conseguenze, sia positive che negative. Kirill Volkov, un marketer con 13 anni di esperienza, direttore marketing dell'Accademia delle tecnologie di vendita al dettaglio, cerca di trovare tutto il più prezioso nel bagaglio accumulato di conoscenza "anti-crisi" al fine di salvare gli imprenditori da errori fatali.

Rapporto scarpe esperte

Kirill Volkov è Direttore Marketing presso l'Academy of Retail Technologies. È specializzato in marketing, pubblicità e pubbliche relazioni. Vanta oltre 13 anni di esperienza nel settore. Ha ricoperto posizioni di rilievo in aziende di moda di lusso (come Cashmere and Silk, Brunello Cucinelli, Missoni e Santoni) e nel segmento di mercato intermedio (come Ecco, Goorin e Ragwear). Possiede una vasta esperienza pratica in tutti gli ambiti del marketing, tra cui pianificazione strategica, ricerca di mercato, comunicazione, branding, pubbliche relazioni e trade marketing. Ha inoltre conseguito una laurea in management presso la Open University Business School del Regno Unito.

L'Academy of Retail Technologies è una società di consulenza specializzata nel settore della moda e nelle piccole e medie imprese. Offre servizi di consulenza e formazione aziendale.

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Quando comunichi con i proprietari e i top manager delle attività di vendita al dettaglio, grandi e piccole, a volte ti chiedi come le persone in situazioni e ambienti diversi si trovino soggette a stereotipi manageriali simili. Per l'osservatore esterno, è ovvio che seguire tali modelli comportamentali porterà a guai, tuttavia, immerse nei loro problemi, le persone spesso perdono la loro sanità mentale e razionalità. Ma molte cose sono già passate.

Esaminiamo più in dettaglio queste "trappole" e, forse, essendosi riconosciuto, il lettore potrà trarre le giuste conclusioni e trovare la forza per ricostruirsi.

Affidamento a false credenze

In tempi difficili, il mercato è pieno di voci, speculazioni e informazioni privilegiate provenienti da fonti "affidabili". Qualcuno parla della chiusura delle importazioni di abbigliamento e calzature dall'UE, qualcuno - dell'imminente crollo del rublo o del dollaro, dell'introduzione di una nuova unità monetaria, denominazione, ecc. Avendo creduto in una delle "teorie" e averla sviluppata, è facile condurre la propria azienda in una direzione assolutamente senza uscita. Al contrario, la professionalità di un marketer è ...

1) verifica dei fatti;

2) restringimento dell'incertezza;

3) errori di calcolo di diversi scenari "what if".

Invece di discutere i prossimi "addetti ai lavori" durante l'incontro, è meglio dedicare tempo così prezioso allo sviluppo di vari scenari, tenendo conto di diversi parametri di input: il tasso di cambio del rublo, la possibilità di rivedere i tassi di affitto, la possibilità di rivedere i termini di offerta, le dinamiche della domanda, ecc. Fortunatamente, non ci sono molti fattori che influenzano il trading. Ciò consentirà una valutazione più sobria delle conseguenze di uno sviluppo migliore o peggiore della situazione. Come uno dei fondatori di Hewlett-Packard, William Hewlett, ha affermato: "Non puoi gestire ciò che non puoi valutare". In tempi di crisi, questa affermazione è doppiamente vera.

Sfortunatamente, una delle varietà di false credenze è anche la conoscenza raccolta da articoli e discorsi di "esperti". "Durante la crisi, i consumatori vengono ridistribuiti dal segmento premium al segmento medio", si legge. "La domanda di modelli di base sta crescendo". "La pelle lascia il posto alla similpelle." "I marchi A e B saranno sostituiti da X e Y." "I clienti stanno diventando più razionali". E così via e così via.

Tutte queste affermazioni potrebbero essere vere. Ma la verità è che quasi ogni rivenditore ha la propria situazione unica e un pubblico diverso ha reazioni più diverse rispetto a quelle simili. Inoltre, nel corso del tempo, mentre la crisi si sviluppa, le percezioni e il comportamento dei clienti cambiano in modo significativo.

A questo proposito, è meglio non cercare di raccogliere preziose osservazioni a lato. La chiave per comprendere la reazione ai cambiamenti in atto è una conoscenza profonda e affidabile dei tuoi clienti. I negozi di scarpe hanno quasi sempre una base di clienti di diversi gruppi di consumatori che reagiranno in modo diverso ai cambiamenti. Alcuni clienti acquisteranno 5-10 paia di costose ballerine per "fare scorta" prima che il prezzo aumenti, mentre altri aspetteranno le vendite per acquistare stivali invernali al prezzo più basso per il loro prossimo stipendio. È la comprensione della natura del comportamento del consumatore e l'uso di questa conoscenza per il management che il contributo del marketing è prezioso, e la crisi è un vero test di competenza.

ignorando

Anche se sembra strano, alcune aziende cercano ancora di fare affari come se nulla stesse accadendo. "Siamo sopravvissuti al 2008 e sopravvivremo a questa crisi" - affermano i proprietari, firmando nuovi contratti di locazione e ordini per collezioni di marchi promettenti.

In alcune situazioni, questo comportamento è giustificato. Quando il costo per uscire da un progetto avviato è superiore al costo per continuare (e questo può essere calcolato!). Oppure l'azienda ha registrato una crescita significativa e la recessione generale rallenterà il suo sviluppo, ma ci sarà un piccolo ritardo per l'espansione dell'attività. Ma, purtroppo, si possono contare sulle dita di una mano le organizzazioni commerciali che hanno veramente un "margine di sicurezza", e più spesso si scopre che dopo essersi caricati l'insopportabile fardello di nuovi progetti, il business scoppia in un attimo come una bolla di sapone.

Un sano conservatorismo nella definizione dei percorsi di sviluppo, previsioni finanziarie oneste e decisioni non sempre semplici possono salvarti dagli errori. Le catene di vendita al dettaglio, che entro il 2008 non hanno ceduto a eccessivi sentimenti espansionistici, sono ancora vive. E molti sono già serviti da triste esempio che ha ispirato l'autore a scrivere questo articolo.

reattività

Tutti i mercati, sebbene in misura diversa, avvertono un calo della domanda. Se nel settore del turismo e delle vendite di auto, la domanda cala all'istante e in modo sensibile, allora il mercato delle calzature è più inerte e la riduzione della domanda avviene in modo meno evidente e non così sincrono. Tuttavia, i primi segni della situazione sono comparsi nell'autunno del 2013, quando alcune grandi aziende hanno vissuto la prima grave recessione. Ma cosa fare quando si effettuano acquisti tenendo conto della crescita, del traffico e delle discariche della concorrenza?

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La reattività è caratteristica delle imprese che, sviluppatesi in un contesto di attività locale e poco competitivo, hanno saputo crescere e rafforzarsi, ma non hanno sentito cosa significhi quando il mercato diventa "affollato" per un gran numero di attori.

Succede quanto segue: il proprietario osserva la situazione e aspetta - e in questo momento la situazione peggiora - le vendite ristagnano, il rublo scende. Sotto la pressione di un ambiente sfavorevole, è necessario effettuare riduzioni, ricostruire, incorrendo in inevitabili perdite. Nella fase successiva della crisi, le vendite calano ancora di più, gli ordini vengono acquisiti con ritardo, il personale precipita nella depressione. Non resta che rimpicciolirsi ancora di più, cercare denaro con urgenza e così via, round dopo round, fino alla completa chiusura dell'attività.

Le aziende forti sono proattive e non si affidano al "caso". Determina il punto più basso della domanda: l'outlook più negativo. Cosa si può fare in questo caso per sopravvivere con vendite assolutamente minime? Non aspettate il momento in cui gli incassi non saranno sufficienti a coprire i costi attuali, ma agite in modo proattivo. Contrattare l'affitto, negoziare sconti con i fornitori, tagliare i costi del personale, chiudere destinazioni e negozi non redditizi, prima che le cose si mettano troppo male. Fortunatamente, se si guarda da vicino, la maggior parte delle aziende ha accumulato un significativo arretrato di zavorra inefficace, sbarazzarsene renderà solo più facile il business. Per ridurre il budget e calcolare il flusso di cassa. Ci sono lacune di cassa? Ottimizza ancora.

Pro-attività senza pensieri

Si osserva anche la situazione opposta. Il management entra in lotta mortale per il piano di vendita, vengono emessi ultimatum ai partner, si sostiene che in una situazione particolare occorrono decisioni straordinarie, prima strategiche, poi i piani attuali vengono cancellati e sostituiti da una gestione "manuale".

Di conseguenza, nei negozi si verifica traffico caotico e inefficace. I prezzi stanno salendo alle stelle. Stop alle vendite. C'è un'offerta speciale con un piccolo sconto. Non funziona. Dopo 3 giorni, gli sconti aumentano - di nuovo una mancanza. Diamo uno sconto enorme, ecc.

Questo non vuol dire che il controllo "manuale" sia sempre dannoso in una situazione di crisi. No, il proprietario può prendere il controllo di tutti i pagamenti, occuparsi personalmente della struttura dei costi, condurre personalmente trattative difficili, mettere personalmente il personale al lavoro. Questi sono esempi di utile coinvolgimento nella gestione operativa. Ma un completo rifiuto della pianificazione, violazione della logica di comunicazione con l'acquirente, la politica di aumentare progressivamente gli sconti nella stagione non è la tattica migliore. Tutto ciò crea scompiglio, demotiva i dipendenti, mina l'attività e mina la credibilità dell'azienda.

Invece di abbandonare la pianificazione, è necessario preparare un piano di marketing di base e fornire ulteriori misure di incentivazione se il piano di base non funziona. Non è così difficile come può sembrare.

Pensa allo staff per ultimo

Indipendentemente dalla correttezza delle decisioni scelte e delle misure anticrisi, qualsiasi brillante iniziativa può rompersi su un iceberg di incomprensioni, sfiducia o apatia del personale di vendita.

Capi e proprietari non sempre trovano il tempo e le parole giuste per parlare alle persone più importanti dell'azienda a cui è stato affidato il processo più importante: il servizio clienti. Ma invano! I collettivi si riempiono di voci cupe, tutti hanno paura di licenziamenti e licenziamenti, hanno intenzione di fare tutto più difficile e di conseguenza lo stipendio è ridotto. Gli stessi responsabili delle risorse umane possono essere in perdita. Tutto ciò non contribuisce alla qualità del servizio e aumenta i rischi.

Saggi dirigenti d'azienda e imprenditori lo hanno imparato bene e non dimenticate di tenere le riunioni dell'assemblea il prima possibile. Spiegano, in un semplice linguaggio umano, che dipendenti e top manager si trovano nella stessa barca e tutti devono essere estremamente dedicati e diligenti per superare la tempesta.

Il personale più prezioso sarà in grado di risparmiare lavoro, in cambio di lealtà e lavoro onesto. Pertanto, esprimono ciò che ci si aspetta dai lavoratori e ciò che possono aspettarsi in cambio.

Strategia di marketing forzato

Nella teoria della gestione esiste un concetto come una strategia forzata, ad es. una strategia scelta sotto l'influenza di circostanze esterne che l'azienda non è in grado di superare. La crisi è solo una di quelle circostanze. Molti retailer, sotto la pressione di eventi negativi, invece di definire percorsi di sviluppo, seppur forzati, ma ben congegnati: a) intraprendono azioni tempestive volte a migliorare “apparentemente” la situazione, ma che li portano a un vicolo cieco, nel lungo periodo b) prendere decisioni separate - su prezzo, assortimento, servizio e distribuzione, non coerenti tra loro. Quando un complesso marketing ben affinato e “funzionante” che si è sviluppato negli anni (spesso spontaneamente) non funziona più, è necessario riconfigurare l'intero complesso, e non una sua parte separata.

Ad esempio, un'azienda "riscrive" istantaneamente i prezzi in modo direttamente proporzionale alla variazione del tasso di cambio del rublo, spostandosi infatti su un altro segmento di prezzo. Questo viene fatto nella speranza che l'acquirente "si abitui" e in un certo senso sarà costretto a sostenere tali spese. Allo stesso tempo, non vengono intraprese altre azioni, non si capisce che una tale decisione molto probabilmente porterà alla perdita del suo pubblico. Dopotutto, l'attuale reddito degli acquirenti non consentirà loro di acquistare beni 1,5-2 volte più costosi.

Di conseguenza, i ricavi stanno diminuendo, i clienti fedeli che hanno lavorato negli anni sono persi, gli affari stanno crollando. Allo stesso tempo, il rivenditore potrebbe agire contemporaneamente in diverse direzioni: ristrutturando l'assortimento, ottimizzando gli acquisti, riducendo i costi correnti, aumentando selettivamente i prezzi, ristrutturando la politica di sconto e, utilizzando tutti questi strumenti in combinazione, mitigando gli effetti dolorosi della svalutazione e della riduzione della domanda.

Riassumendo

Una crisi è un vero banco di prova dell'efficacia del marketing, della capacità di prendere decisioni con precisione e rapidità, di adattarsi a una nuova situazione. Bisogna ammettere che la situazione è cambiata, non "si riprenderà" ed è necessario agire. Assumi diversi scenari di sviluppo, concentrandoti non su voci e speculazioni, ma su quei fattori che hanno il maggiore impatto sul business. Gioca d'anticipo, preparati ad affrontare lo scenario più negativo. Ottieni il supporto del tuo team e supporta preziosi dipendenti. Adattare il complesso: prezzo-prodotto (assortimento) -comunicazione-canali di vendita solo nel suo complesso ed è imperativo tenere d'occhio la prospettiva di medio termine (1-3 anni). Concentrati sul tuo cliente. Ora sta arrivando il suo momento e il futuro della tua attività dipenderà dal fatto che rimanga o lasci per i concorrenti.