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Approccio competente Competenze del manager per negozi di scarpe al dettaglio grandi e piccoli
12.03.2019 3541

Approccio competente Competenze del manager per negozi di scarpe al dettaglio grandi e piccoli

Lavorare con il personale e i clienti, fare affari in un grande negozio di scarpe o in un piccolo punto vendita - c'è qualche differenza tra loro? Questo articolo riguarda le somiglianze e le differenze nei principi di leadership e comunicazione con i clienti interni ed esterni nelle grandi e piccole imprese, capiamo i dettagli con un esperto di SR, la business trainer Anya Pabst.

Anya Pabst Anya Pabst - Capo della filiale russa di BEITRAINING. Maestro di sociologia e studi slavi. Education "HR Manager", è uno specialista nel campo della comunicazione di crisi. Ha esperienza lavorando con persone in gruppi di studio di vari profili sia in Germania che all'estero. Nel corso degli anni, Anya Pabst ha formato oltre 150 trainer. Per più di 7 anni la sua attività professionale è stata associata al lavoro nei paesi della CSI - Russia, Kazakistan e Ucraina. BEITRAINING è una società di franchising internazionale e un partner strategico certificato dell'Unione tedesca e austriaca del franchising sul tema dello "sviluppo professionale". È specializzato in formazione e sviluppo professionale nel campo della gestione, del commercio, del servizio clienti e della crescita personale.

In teoria, non c'è differenza tra i principi della gestione di un grande magazzino di scarpe o di un piccolo punto vendita vicino alla metropolitana alla base delle competenze professionali di un manager. Le somiglianze e le differenze tra un manager, sotto la cui subordinazione diverse decine o centinaia di persone, e un imprenditore privato, per il quale lavorano uno o due venditori, non riguardano cose fondamentali. Ma lo scontro con la realtà, le attività quotidiane del negozio, fissano i loro accenti. Le differenze che ne derivano riguardano sia i processi interni, cioè la costruzione di relazioni nel team, sia i fattori esterni, vale a dire: la politica del cliente e la formazione di una linea di prodotti. Ma in ogni caso, rimane invariato che l'efficacia di qualsiasi azienda inizia con la corretta politica di gestione - con la costruzione di rapporti con i clienti interni ed esterni.

È noto che, in definitiva, Il 20% dei dipendenti porta l'80% delle entrate dell'azienda. Questa conclusione si basa sul principio di Pareto, secondo il quale l'80% del risultato viene raggiunto il 20% dei costi. Il capitale principale dell'impresa sono le persone, quindi è in tuo potere cambiare questo rapporto.

La mancanza di tempo è un segno di scarsa leadership

In una piccola squadra è più facile rintracciare quale dei lavoratori è un "pollo che depone uova d'oro". In una grande azienda, il monitoraggio dell'efficacia dei dipendenti si trasforma in un processo serio e talvolta laborioso, soprattutto se la trasparenza delle relazioni e delle gerarchie lascia molto a desiderare. Inoltre, con l'espansione del team, l'importanza della gestione del tempo aumenta, quando la distribuzione competente del tempo dedicato a determinati problemi e soluzioni manageriali determina l'efficacia della gestione.

Gestione, interazione, comprensione sono le parole chiave che determinano l'attività di gestione in qualsiasi impresa. L'effettiva distribuzione del tempo necessario da dedicare a ciascuna delle aree di responsabilità sopra indicate determina un leader competente. Se il manager si sente a corto di tempo - questo è il segno principale che non distribuisce correttamente le responsabilità - sia i suoi che quelli dei suoi subordinati.


Si tratta di priorità

Una distribuzione competente delle responsabilità nel team, indipendentemente dalle sue dimensioni, dipende dalla capacità del leader di creare schemi di interazione trasparenti che assicurino che i compiti vengano completati in modo efficiente e puntuale. Ciò è dovuto alla capacità di delegare l'autorità e l'organizzazione generale del lavoro. Le relazioni con i clienti interni, ovvero con i propri dipendenti, in un piccolo team sono costruite in modo più semplice e trasparente. Ma ciò non significa che i principi della loro costruzione differiscano dai principi di gestione di una grande squadra di dipendenti.

Le differenze iniziano con la definizione delle priorità. In un piccolo negozio, il team è composto da poche persone, in cui uno o due manager. I modi di prendere decisioni e la loro attuazione sono uno schema molto semplice e il direttore o l'amministratore, a volte, deve prendere, disimballare e inventare il prodotto da solo. Quindi la maggior parte del tempo è dedicata a specifici problemi di lavoro e le istruzioni vengono impartite direttamente agli esecutori, anziché discendere verticalmente dal senior management al middle management.

Le correnti sottomarine, le pietre e i particolari "giochi politici" nascono inevitabilmente in un grande magazzino di una squadra, per il quale non c'è posto dove lavorano solo poche persone. La crescente complessità delle relazioni e un aumento del numero di passaggi gerarchici fanno sì che i manager investano più tempo a lavorare con i manager e costruiscano schemi di comunicazione all'interno del team. Pertanto, non sono i principi di interazione che stanno cambiando: la loro applicazione nella pratica e il monitoraggio del rispetto delle regole sono complicati e sempre più fattori influenzano l'esecuzione di queste regole.

In una grande squadra, l'importanza della capacità di delegare adeguatamente l'autorità sta aumentando al fine di evitare la dispersione quando i compiti devono essere controllati personalmente. Se ciò è ancora possibile per il proprietario di un piccolo negozio, la pratica di essere responsabile di tutto in una volta e di assumere tutto in una grande squadra porta a un esaurimento emotivo e, in definitiva, a una riduzione dell'efficienza del sistema di gestione.

Non controllare, ma dirigere

Una buona abitudine per qualsiasi leader, indipendentemente dalle dimensioni del team, dovrebbe essere il desiderio nella comunicazione con i dipendenti di passare dalla direzione alla direzione, al supporto e, in definitiva, al trasferimento di autorità.

La prima fase implica il minimo grado di responsabilità del dipendente. Segue automaticamente le indicazioni senza mostrare la propria iniziativa. Ad esempio, organizza le merci sugli scaffali in un ordine specifico e trasferisce gli ordini al magazzino.

La seconda fase - direzione - implica che il leader assegni compiti più generali, all'interno dei quali sono possibili variazioni durante la loro attuazione. Ad esempio, la libertà di scegliere la tua marca preferita nella vetrinistica. È quindi possibile valutare il risultato, ma non stare sopra l'anima durante l'attività.

La terza e la quarta fase - supporto e trasferimento - implicano il massimo grado di responsabilità dei dipendenti. È responsabile non solo del processo, ma anche del risultato. Il manager lo supporta, avvisa cosa fare in casi difficili, ma affida al dipendente di prendere decisioni da solo nel processo di completamento di un'attività.


Dimentica il perfezionismo

E infine, se il leader ha diviso correttamente le responsabilità dei subordinati e le attività distribuite, ha bisogno di ricordare un altro pericolo: il perfezionismo. Non ci si può aspettare che le attività vengano completate al 100 o 150 percento. Non puoi fare le stesse elevate richieste alle persone come a te stesso e pretendere l'impossibile da loro. I dipendenti, come tutte le persone, possono sbagliarsi. Inoltre, tutti dalla natura hanno diverse capacità, temperamento, resistenza, infine, capacità mentali e il grado di vivacità e flessibilità della mente. Pertanto, è necessario essere preparati al fatto che anche i lavoratori ideali possono commettere errori. Qualsiasi errore può essere corretto, soprattutto se si risolve il problema insieme.

Cliente come centro di attrazione

E in un grande e piccolo negozio, il posto centrale è occupato dal processo di vendita, interazione diretta con i clienti. Se in un piccolo outlet quasi tutti i dipendenti sono direttamente coinvolti nelle vendite, quindi in una grande squadra con controllo insufficiente, il numero di coloro che si nascondono dietro le montagne artificiali della carta e riducono la loro partecipazione al processo di vendita può aumentare. Di conseguenza, il tempo che viene speso direttamente per risolvere i problemi operativi viene ridotto, il che ci riporta nuovamente al tema della delega dell'autorità e dei metodi di leadership trasparenti.

Per quanto riguarda la collaborazione diretta con i clienti, le differenze tra un'azienda seria e un piccolo negozio iniziano con le caratteristiche del gruppo target. Un grande negozio prevede un afflusso significativo di persone nella sala di trading, il che contribuisce alle vendite, ma riduce la capacità di differenziarsi e conoscere meglio il cliente. L'approccio alla comunicazione con l'acquirente in questo caso è standardizzato e per lo più impersonale, poiché la percentuale di clienti regolari nel flusso totale non è così ampia e il gruppo target stesso è molto eterogeneo.

Un piccolo outlet è interessato ai clienti abituali che vivono nelle immediate vicinanze e spesso passano, ad esempio, passeggiando ogni giorno al lavoro per andare al lavoro. Un piccolo flusso di clienti facilita la possibilità di un approccio personale e consente inoltre al gestore di prestare maggiore attenzione alle esigenze specifiche del cliente, in conformità con ciò, formando una linea di prodotti e una matrice di assortimento. A questo proposito, può essere utile specializzare il negozio in uno o più gruppi target, ad esempio per scarpe o scarpe per bambini per acquirenti di mezza età e anziani, se il negozio si trova in una zona notte, dove vivono molti pensionati e famiglie con bambini.

Un grande negozio nel suo concetto e design è rivolto a un vasto pubblico e il più delle volte non può permettersi di essere monomarca o concentrarsi su un solo gruppo target. Qui, la ricerca del gruppo target, focalizzata su indicatori statistici: genere, età, preferenze di prezzo dei clienti, consente una risposta rapida alle esigenze dei clienti. Il cambiamento nelle serie di trading avviene qui secondo il principio della maggioranza, quando un cliente fa comunque parte di un grande gruppo.

Se la comunicazione con i clienti in un piccolo punto vendita al dettaglio, come menzionato sopra, è più spesso basata sul principio della partecipazione individuale e della comunicazione personale, è necessario prestare attenzione a tali competenze in un grande negozio che consentono al venditore di determinare rapidamente e correttamente il tipo di cliente, le sue esigenze e il grado di prontezza da soddisfare acquisto.

Ciò significa che il venditore deve essere in grado di concentrarsi rapidamente su un potenziale acquirente, in modo da non essere disperso tra i vari che potrebbero essere impostati solo per "ammazzare" il tempo dopo aver provato. È anche importante che i venditori allenino la loro capacità di passare da un cliente all'altro senza "impiccarsi" in una conversazione con un visitatore infelice o disinteressato all'acquisto. Allo stesso tempo, è importante non andare all'altro estremo, quando l'atteggiamento verso il cliente diventa completamente impersonale e la comunicazione personale si trasforma in lavoro sul trasportatore.

Pertanto, la complicazione di tutti i processi di base in una grande impresa, rispetto a un piccolo negozio, rivela quegli errori che sono stati fatti nell'applicare i principi di base della leadership sia all'interno del team che nella costruzione di interazioni esterne. Con il crescente numero di dipendenti, sta diventando sempre più importante rispettare i principi di una leadership trasparente, prestare attenzione alla gestione del tempo e all'autorità delegata con competenza. L'attenzione dovrebbe anche essere focalizzata sul processo di vendita stesso, come base per la stabilità finanziaria di una società di commercio al dettaglio, il che significa che tutte le competenze che aiutano i dipendenti a interagire efficacemente con i clienti, siano essi ospiti regolari, clienti di un piccolo negozio o un flusso indifferenziato di eterogenei e amici molto diversi ad un amico dei clienti di un grande centro commerciale.



Questo articolo è stato pubblicato nel numero 146 della versione stampata della rivista.

Lavorare con il personale e i clienti, fare affari in un grande negozio di scarpe o in un piccolo punto vendita - c'è qualche differenza tra loro? Questo articolo riguarda le somiglianze e le differenze dei principi di leadership e ...
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