Come risolvere i problemi di un dipendente del trading floor e insegnargli a lavorare in modo efficiente

Anya Pabst - Capo della filiale russa di BEITRAINING. Maestro di sociologia e studi slavi. Education "HR Manager", è uno specialista nel campo della comunicazione di crisi. Ha esperienza lavorando con persone in gruppi di studio di vari profili sia in Germania che all'estero. Nel corso degli anni, Anya Pabst ha formato oltre 150 trainer. Per più di 7 anni la sua attività professionale è stata associata al lavoro nei paesi della CSI - Russia, Kazakistan e Ucraina. BEITRAINING è una società di franchising internazionale e un partner strategico certificato dell'Unione tedesca e austriaca del franchising sul tema dello "sviluppo professionale". È specializzato in formazione e sviluppo professionale nel campo della gestione, del commercio, del servizio clienti e della crescita personale.

Il venditore è il volto dell'azienda; nel commercio al dettaglio, il numero di vendite e il numero di clienti regolari dipende da lui. L'acquirente può innamorarsi, se non del prodotto, dell'atteggiamento del venditore nei confronti del cliente, la cui professionalità consente di portare la transazione alla sua logica conclusione: la vendita di un particolare prodotto o servizio. Ma i venditori ideali, come le persone ideali, non esistono, e nella vita professionale, così come nella vita personale, tutti hanno alti e bassi.

Chi guadagna?

Nello stesso periodo, diversi dipendenti possono mostrare semplicemente risultati diversi perché qualcuno è nel primo (crescente) e secondo (più produttivo) parti del ciclo e qualcuno nella terza fase, caratterizzato da un declino. È facile evitare una valutazione errata del lavoro di un dipendente di una sala commerciale, prendendo come base un periodo di tempo abbastanza lungo. Nel valutare le prestazioni dei venditori, non dimenticare di applicare il principio di Pareto, che è uno di quelli determinanti nel commercio. Secondo lui, il 20% dei dipendenti ottiene l'80% delle entrate. Di questi, solo il 5% mostra risultati eccezionali, il 15% - molto bene. Dei restanti 80, il 25% mostra risultati positivi o soddisfacenti e i risultati del 55% di quelli rimanenti devono essere migliorati.

Se possiedi due negozi e in uno il venditore effettua 25 transazioni al giorno e nell'altro - 15, questo non significa che il primo funzioni meglio del secondo. Il livello delle vendite è influenzato da vari fattori che devono essere considerati. Se il primo punto vendita si trova in un luogo affollato, 500 persone visitano il negozio ogni giorno, quindi 25 transazioni sono la norma. Se il secondo negozio si trova nella periferia della città e non vi entrano più di 50 persone ogni giorno, quindi con il numero di 15 transazioni, la conversione di questo punto vendita arriva fino al 30% e il personale che hai è un genio nel suo campo.

Ragioni per le basse vendite del venditore

Vale la pena preoccuparsi delle basse prestazioni dei venditori quando la conversione per turno è inferiore al 5%. Ma non tagliare la spalla: devi capire il problema, perché la soluzione dipende sempre dalla causa. Forse la radice del problema è che il venditore non ha fiducia in se stesso: non si avvicina al cliente, ha paura di ricevere un rifiuto o teme di non essere in grado di rispondere alla domanda. Qui stiamo parlando di una mancata corrispondenza del profilo personale della posizione ricoperta o di una mancanza di conoscenza del prodotto venduto. Entrambi i problemi possono essere affrontati attraverso il tutoraggio o la formazione. Costruire un buon sistema di formazione manageriale in modo che sappiano tutto sul loro prodotto. Se il dubbio non scompare, vale la pena considerare se il dipendente corrisponde alla posizione ricoperta, se è il suo lavoro lavorare come venditore.

Se la bassa conversione è causata dal basso traffico del punto vendita, la soluzione al problema non risiede nell'area di lavoro con il personale, ma nel campo della promozione di un'azienda al dettaglio. In questo caso, vale la pena pensare a una campagna pubblicitaria competente o cambiare la "posizione". Ora è un ottimo momento per cambiare il padrone di casa: la crisi sta costringendo i proprietari di immobili commerciali e i gestori dei centri commerciali a lavorare con uno sconto significativo, per offrire condizioni di noleggio favorevoli e sconti. I prezzi degli immobili commerciali sono diminuiti drasticamente, è arrivato il momento giusto per il negozio di spostarsi in un luogo più interessante in termini di posizione e traffico.

Se il problema riguarda il venditore stesso, il modo più ovvio per gestire le vendite basse è motivare finanziariamente il personale. Ma le multe sono l'ultima cosa a cui ricorrere.

Motivazione non monetaria

È meglio sviluppare un sistema di bonus, grazie al quale i migliori venditori riceveranno bonus, mensili o trimestrali. È possibile che la parte bonus dello stipendio venga salvata quando viene raggiunto un determinato livello di vendite, diminuisce leggermente se le vendite corrispondono alla media dell'azienda o diminuisce in modo significativo se il piano non viene rispettato. Il venditore deve soddisfare non solo un piano personale, ma anche un team. Potrebbe rivelarsi più efficace, poiché i risultati o i fallimenti di una persona colpiscono più persone e la "pressione collettiva" è più efficace della "sfida al tappeto" per le autorità.

Vendite ridotte - questa è in gran parte una questione di motivazione, esaurimento emotivo sul lavoro, quando i manager mettono costantemente sotto pressione i venditori, chiedendo vendite più elevate, ma non li aiutano. Questa è la strategia sbagliata. Per aumentare la motivazione, è meglio usare non la pressione, ma le leve premurose, comprese quelle non finanziarie. La motivazione può essere migliorata con l'aiuto di concorsi aziendali interni, in cui il premio non sarà un bonus finanziario, ma un piccolo premio.

Istituire una cassa presso l'impresa in cui ciascun dipendente deve contribuire con un importo simbolico e, in base ai risultati della competizione, presentare al vincitore i biglietti per il cinema, il teatro e i giocattoli per il bambino acquistato per questo denaro. Non importa quanto possa sembrare frivolo all'inizio questo metodo, non solo può avere un buon effetto sui venditori, ma anche aumentare lo spirito aziendale nel suo complesso. La ricompensa per un buon lavoro può anche essere immateriale: un giorno di riposo aggiuntivo o l'opportunità di scegliere un turno più conveniente.

Il programma di motivazione non monetaria dovrebbe tenere conto delle caratteristiche dell'azienda: lavorano con entusiasmo in un piccolo team, perché i risultati di ciascuno danno un contributo significativo all'esistenza dell'azienda, tutti conoscono il loro ruolo. Più grande è l'azienda, più complesso è lo schema delle relazioni di produzione e la necessità di motivatori si presenta gradualmente. Allo stesso tempo, non si può rifiutare l'effetto della novità, perché i motivatori cesseranno di esserlo non appena diventeranno una routine. Eventi e incentivi ripetuti cessano di influenzare il grado di soddisfazione e motivazione dei dipendenti. Se la società decidesse di assegnare il miglior dipendente ogni trimestre, il premio stesso dovrebbe essere diverso.

Il fattore motivazione può essere la relazione tra il management team e i dipendenti ordinari, la trasparenza dei processi e l'informazione sulle decisioni aziendali, le prospettive di sviluppo dell'azienda. Ciò contribuisce alla fiducia dei dipendenti e alla loro disponibilità a connettere il loro futuro con l'azienda a lungo termine. La società ha molte opportunità di diversificare i motivatori non monetari - concordare con la clinica sulla vaccinazione durante le malattie infettive, con la sala da pranzo - su cene gratuite, con la società di trasporto - su voli di autobus aziendali che consegnano i dipendenti al lavoro.

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La motivazione non monetaria nelle imprese russe viene spesso sostituita da elementi della cultura aziendale: feste di Capodanno, un gioco collettivo di paintball e gite sul campo. I manager sono fiduciosi che la motivazione dei dipendenti sia fuori scala, mentre praticamente non vi è alcun ritorno sugli eventi. Il motivo sta nel fatto che l'attività del manager del personale non sostituirà i doveri diretti che il manager deve svolgere in relazione alla sua squadra.

Fattore umano

E se il programma di incentivazione non avesse avuto il giusto impatto sulla produttività dei dipendenti? In questo caso, devi scavare più a fondo, cercare ragioni nella persona stessa e nella sua relazione con gli altri.

L'insicurezza del venditore, che rende difficile il contatto con il cliente, può essere espressa sia nella paura di parlare con l'acquirente, sia in un modo aggressivo di comunicazione. Si ritiene che un tale difetto sia una reliquia del passato sovietico ed è caratteristica dei venditori nella loro epoca, ma in realtà non è sempre così. Oggi, un atteggiamento scortese o almeno negligente nei confronti di un acquirente può essere trovato da parte dei giovani venditori in circolazione, ad esempio a coloro che prendono una scelta troppo lunga o ai clienti più anziani che non sembrano sufficientemente solventi per il venditore.

Aggressività, arroganza, ossessione eccessiva: tali carenze risiedono nell'errato atteggiamento psicologico del venditore, una mancanza di comprensione della loro funzione e ruolo. Se il venditore inizia a "spingere" il cliente e cospargere di termini, forse in un caso particolare sarà in grado di completare l'affare, ma la possibilità che il cliente tornerà al negozio per un secondo acquisto è molto piccola.

I venditori sono interessati a realizzare un profitto, ma accade che una persona abbia altri problemi e interessi che lo occupano e lo distraggono dal lavoro, dai problemi della famiglia al malessere. Identificare le vere cause in tale situazione aiuterà solo la conoscenza della loro gente. Ragioni assolutamente diverse possono servire come fonte di tale problema come il ritardo costante dei dipendenti. Una soluzione a problemi oggettivi, ad esempio la necessità di portare un bambino all'asilo o agli ingorghi, può essere una modifica più conveniente per un dipendente sempre in ritardo. Se una persona è disfunzionale o frivola nei suoi doveri, suggerimenti e multe non aiutano, prima o poi dovrà separarsi da lui.

Dalle impostazioni sbagliate a quelle giuste

Molto spesso, i problemi di comunicazione derivano da impostazioni errate e puoi gestirle modificando queste impostazioni. È necessario convincere il venditore di avere torto e il suo atteggiamento nei confronti del cliente influisce negativamente sul lavoro dell'intera impresa. Il riconoscimento di un errore è il primo passo per correggerlo e una persona può imparare qualcosa solo se lo desidera. Puoi consigliare al venditore di percepire il cliente senza emozioni, indipendentemente dal fatto che gli piaccia o no. Il dialogo dovrebbe essere condotto con calma: il cliente è quello che è, anche se è difficile, la comunicazione con lui può essere presa come un'altra lezione, un'esperienza che tornerà utile in futuro.

Due venditori possono parlare in modo diverso dello stesso prodotto. Offrendo solo il prodotto che gli piace personalmente, il venditore non presta attenzione al fatto che il cliente abbia bisogno di questo prodotto. L'acquirente è una persona completamente diversa e le sue esigenze possono essere completamente diverse e le azioni analfabete del venditore riducono la probabilità di una transazione e lasciano un'impressione spiacevole sul cliente. La soluzione al problema è cercare di innamorarsi dell'intero assortimento, di qualsiasi prodotto offerto nel negozio e di apprendere tutti i vantaggi che possono essere importanti per l'acquirente.

Punire o incoraggiare il rublo?

La motivazione non monetaria completa bene il materiale, ma non può sostituirlo completamente. Se la società non fornisce ai dipendenti un reddito e condizioni di lavoro accettabili, è difficile interrompere questi fattori con un programma attivo di motivazione non monetaria, poiché il bilancio familiare, l'istruzione e i prestiti dei bambini saranno più importanti di turni convenienti e capi amichevoli. Inoltre, non puoi assolutamente fare a meno dei costi: l'organizzazione degli eventi aziendali e il tempo dei dipendenti sono calcolati in termini monetari, il che esprime il "valore" dei motivatori non monetari.

Secondo i sondaggi di opinione, le tre ragioni principali per il calo della produttività che portano all'abbandono dei lavoratori sono un tasso salariale non competitivo, un sistema salariale ingiusto e instabilità degli utili. I primi dieci includono anche orari di lavoro irregolari, cattive condizioni di lavoro, leadership oppressiva, mancanza di prospettive di carriera, impossibilità di formazione e formazione avanzata, assenza di un sistema di tutoraggio (induzione).

La radice dei più gravi problemi del personale è nascosta nel sistema dell'organizzazione o nella gestione opaca. Tuttavia, le difficoltà che sorgono con un determinato dipendente sono sempre risolte prima con l'aiuto di una "carota", e solo ultimo ma non meno importante con un "bastone". Se la situazione ti ha costretto a ricorrere a un rimprovero o un'ammenda, l'importante è essere coerenti e veramente bene il dipendente o inserire un rimprovero nel libro di lavoro. Se il dipendente è abituato al fatto che il capo minaccia solo, ma non punisce mai, le misure di influenza perderanno la loro efficacia.

Nell'era dei negozi online e delle tecnologie digitali, molte aziende fanno a meno dei venditori, organizzando l'accesso diretto dei clienti ai beni. Tuttavia, un venditore competente che aiuterà a fare la scelta giusta e risponderà a tutte le domande nel settore della vendita al dettaglio rimane il fattore principale nel successo dell'impresa. La capitale del tuo negozio è costituita dalle persone e il futuro dell'intera azienda dipende dalla risoluzione dei loro problemi. La soluzione per ogni problema emergente si inserisce in un unico schema, che inizia con una ricerca di cause e termina con aiuto e supporto, e solo come ultima risorsa: rimprovero, ammenda o licenziamento.

Questo articolo è stato pubblicato nel numero 135 della versione stampata della rivista.