Malattia delle stelle. Risoluzione dei conflitti: relazioni tra i team e il dipendente più "intelligente" come una sfida per il team

Dal generale al particolare

I membri del team sono diversi l'uno dall'altro, anche se hanno la stessa istruzione e un track record simile. Ognuno di loro ha non solo la propria opinione, ma anche l'esperienza individuale, che influenza il processo decisionale e le relazioni con i colleghi. Diverse capacità, sentimenti e vita, situazioni lavorative determinano le caratteristiche dell'interazione di un particolare individuo con altre persone e la capacità di comprendere e accettare gli altri.

Le peculiarità della psiche umana ci fanno anche inconsciamente valutare le idee e le azioni delle altre persone, dando loro una connotazione positiva o negativa nel quadro del nostro sistema di valori, in cui, a proposito, le nostre azioni e sentimenti hanno sempre la precedenza. La tendenza a valutare i giudizi a livello di amici, nemici o cattivi si riflette nel rapporto di lavoro. E anche se la separazione in bianco e nero è la più semplice, non stancarti di ricordare a te stesso che nella vita di solito non ci sono persone perfette o, al contrario, decisamente cattive.

Sembrerebbe che il banale giudizio sull'assenza della "verità ultima" spesso evapori durante le controversie di lavoro, quando le parti sono pronte a difendere la loro innocenza fino all'ultimo. La tendenza a considerare vere le proprie opinioni e la riluttanza ad ascoltare l'interlocutore è una delle qualità più dannose per lavorare in gruppo. Pertanto, la creazione di "geni" o "autorità indiscutibili" in un collettivo è così pericolosa.

Quanto sopra si applica ai membri di qualsiasi squadra, indipendentemente dalla loro età. L'esperienza si è arricchita nel corso degli anni, ma capita che i giovani specialisti siano riusciti a visitare situazioni completamente diverse e possano competere con i colleghi senior nel numero di casi di successo e non riusciti che incidono sull'adozione delle decisioni pertinenti.

Confronto tra la comprensione dei paesaggi

Prendere decisioni congiunte in una squadra, soprattutto molto eterogenea, dipende dalla capacità dei suoi membri di concentrarsi sull'obiettivo e non dal sostenere le proprie opinioni. Il termine "obiettivo" può includere diversi significati: si tratta di aspettative, compiti e missione. Per lavorare su un obiettivo comune, è necessario essere pronti a comprendere gli altri: riconoscersi come il membro più intelligente della squadra o coloro che si ritengono abbastanza in grado di decidere di dire qualcosa di diverso dall'opinione della "stella" riconosciuta nella squadra.

In alcuni programmi di formazione tematica finalizzati al lavoro di squadra, viene utilizzato il termine "paesaggi della comprensione", la cui autrice è Anya Pabst, capo del ramo russo di Beitraining. È convinta: prima di iniziare una discussione e iniziare a discutere, è necessario confrontare i paesaggi della comprensione, per scoprire che tutti i partecipanti comprendono la stessa cosa con i termini più importanti - a partire dagli obiettivi e finendo con i modi per raggiungerli.

Il percorso per risolvere il conflitto sorge quando tutti i partecipanti sono pronti ad andare l'uno verso l'altro. La riluttanza a cedere a un altro e ad ascoltare l'opinione di qualcun altro nasce da vari motivi: dal desiderio di avere ragione e dai sentimenti offensivi in ​​una disputa alla mancanza di attenzione e alla sensazione che il leader o i colleghi non siano in grado di valutare i colleghi. Uno dei motivi associati a quanto sopra è anche l'incertezza creata dalla diffidenza tra i membri del team.

Misura sette volte

Nell'ambito delle relazioni di lavoro, oltre alla sfiducia nella squadra (sia allo stesso livello tra colleghi che tra capo e subordinato), si presenta spesso una situazione in cui una delle parti richiede, al contrario, di fidarsi troppo della sua "parola onesta". Per l'esistenza di relazioni sane in una squadra questo può essere ancora più pericoloso e i conflitti che sorgono su questa base possono facilmente trasformarsi in protratti e insolubili.

Gli esempi includono uno schema di accumulo bonus opaco, quando alcuni dipendenti si sentono esclusi, cambiamenti imprevisti nel piano di vendita a metà mese con la spiegazione "è necessario, basta affidarsi alla mia decisione" o il pagamento degli stipendi "in una busta", completo o parziale. Quanto sopra e dozzine di altre ragioni portano alla sfiducia, ai rapporti di lavoro non trasparenti e all'emergere di conflitti nella squadra. I conflitti tendono ad accumularsi e crescere, come una palla di neve. Ancora più accurata è l'associazione con un iceberg, sei dei quali è nascosto sott'acqua.

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A volte, anche il leader più intelligente del mondo non può risolvere da solo i problemi accumulati, specialmente quelli che si accumulano da molto tempo. In tali casi, è richiesta assistenza da parte, che è molto più facile da accettare che, dopotutto, incontrare la parte offesa in tribunale.

Un'altra tendenza, potenzialmente ricca di conflitti, sorge quando i gruppi informali si formano in un collettivo. Si formano se il capo ha "favoriti", così come attorno alle personalità di maggior successo e carismatiche nella squadra. Se si verifica una situazione di conflitto in una squadra, i dipendenti possono preferire mantenere la propria opinione o non sostenere chi ha effettivamente ragione, solo per paura di mettere in pericolo l '"amicizia", ​​cioè le relazioni informali. Molti hanno paura di fare un'osservazione a un dipendente di rango superiore per paura del loro posto o paura di rovinare i rapporti con i loro superiori, in difesa di un collega.

Le misure preventive sono spesso la soluzione migliore. Il leader, il cui strumento principale è il dialogo, non la sanzione, dovrebbe monitorare il potenziale di conflitto e rispondere tempestivamente a segnali pericolosi. La pratica delle conversazioni mensili in cui le parti parlano apertamente dei loro problemi e commenti, imparano a criticare il caso e ad accettare le critiche aiuta a ridurre la probabilità di conflitti con il capo stesso. Prevenire un incendio è sempre più facile che spegnerlo dopo che si è verificato.     

Non farti un idolo

Un team diversificato, in cui i singoli membri si distinguono per intelligenza e capacità, non solo offre opportunità di crescita, ma nasconde in sé un potenziale di conflitto maggiore rispetto a un gruppo più o meno omogeneo. Ogni leader cerca di creare una squadra forte che affronti meglio le difficoltà, risponde rapidamente ed efficacemente alle nuove sfide. Ma qual è il pericolo di avere un "saggio" in una squadra?

Di per sé, il più intelligente o riconosciuto come tale dipendente è in grado di dare uno slancio allo sviluppo degli altri - il resto lo seguirà e l'atmosfera non ristagnerà. Ma in qualsiasi attività commerciale, l'importante è non andare troppo lontano. Innanzitutto, la differenza di potenzialità è un campo favorevole per l'invidia e l'intrigo. Non è sufficiente che il "saggio" cerchi di non chiedere e dare la parola agli altri. Prima di tutto, il leader è responsabile dell'atmosfera salutare, che dovrebbe dare equamente lodi e bonus e non produrre dipendenti offesi, lodando il "genio".

Il prossimo pericolo è il culto della personalità. Il resto dei dipendenti può rilassarsi e disimpararsi per affrontare le sfide e rispondere ai problemi. Perché, se qualche problema diventa il problema di un genio riconosciuto? Quindi gli altri membri del team cessano di credere in se stessi e la motivazione batte contro i record. La "stella" nella squadra è responsabile: i membri della squadra smorzano e smettono di presentare le proprie idee, oltre a sottovalutare la propria forza. Pertanto, la distribuzione delle responsabilità e delle competenze dovrebbe creare per ciascun dipendente un campo di responsabilità, in cui egli stesso deve raggiungere il successo ed essere responsabile del risultato.

Per il "saggio" una serie di successi e grandi idee possono essere pericolosi in quanto inizia a credere nella propria infallibilità. E i colleghi, schiacciati dalla sua autorità, non saranno in grado di identificare un errore o semplicemente non vorranno affrontarlo. Chiunque può commettere errori - e solo la cultura dell'atteggiamento verso gli errori nel suo complesso nell'impresa consentirà ai migliori dipendenti di non diventare ciechi sotto i raggi della propria gloria. La capacità di ammettere i propri errori e imparare da essi, come molte cose in un'impresa, deve prima di tutto provenire dai superiori. Inoltre, un capo che sa ammettere i propri errori sembra più umano e spesso più intelligente di qualcuno che fa tutto, ma non ammette di essere inciampato.

Spesso più responsabilità e compiti ricadono sul "saggio", perché il management spera che li tratterà meglio. Ma una persona non può rimpiazzare l'intera squadra, e lo sforzo eccessivo e gli straordinari portano a esaurimento, errori e perdita di motivazione.

La forza della squadra non dovrebbe basarsi esclusivamente sul talento dei singoli membri, neanche il migliore. Una distribuzione competente delle responsabilità, la capacità di lavorare insieme e ascoltare gli altri, una politica di leadership trasparente e un'equilibrata delega di autorità influiscono sul successo di un'impresa più che sul fatto di avere il proprio genio nella squadra. Se la relazione nel team è costruita correttamente, questo ti consente di realizzare il loro potenziale, i suoi membri più intelligenti e i contadini di mezzo.