Cinque strategie inefficaci per il proprietario di un'azienda di calzature e accessori che impediscono lo sviluppo e la crescita

Il commercio al dettaglio non è sempre efficace, si sviluppa e cresce in modo dinamico. Uno dei motivi è la gestione inefficiente dell'azienda. Proprietari e manager assunti sono spesso dominati da stereotipi e delusioni che impediscono lo sviluppo e la crescita. Expert SR, un business coach Yevgeny Danchev, ha nominato 10 errori comuni commessi dal management che possono condurre l'azienda in un vicolo cieco e rendere l'azienda non redditizia. In questo numero, parliamo di cinque strategie inefficaci nella politica del personale e del sistema di motivazione del personale; nella prossima lettura di cinque strategie inefficaci per lo sviluppo del commercio al dettaglio e dei canali di vendita.

Evgeny Danchev -

business coach, consulente, esperto nell'incremento delle vendite del mercato della moda. Autore del libro "Una guida pratica per aumentare le vendite di scarpe e accessori". Autore degli script di vendita "60 risposte alle obiezioni dei clienti in un negozio di scarpe al dettaglio" e "Standard per le vendite di scarpe al dettaglio". Ideatore di una scuola online per i leader del mercato della moda.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

1. "Dobbiamo assumere personale" preferibilmente con esperienza ".

Le radici di questa strategia proprietaria provengono dai loro anni '90, quando il mercato del lavoro era il "mercato dei datori di lavoro". C'erano più candidati per ogni posto vacante di quanti fossero i datori di lavoro sul mercato e le aziende potevano scegliere i propri dipendenti. Ora la situazione sul mercato del lavoro è completamente diversa. Piuttosto, i dipendenti scelgono già la loro azienda e, anche se il datore di lavoro offre un lavoro, di solito fanno una pausa per scegliere tra le offerte disponibili. Sento costantemente i reclami dei proprietari del commercio al dettaglio che è molto difficile trovare sul mercato non solo personale qualificato, ma anche senza l'esperienza di un dipendente non è facile attrarre. Da sette a dieci anni fa, era possibile selezionare un dipendente con esperienza nell'azienda e ottenere il risultato da lui nel primo mese. E ora la situazione sul mercato delle calzature è molto cambiata, è diventata più competitiva, meno marginale, più dipendente da fattori stagionali e guerre dei prezzi. E si scopre che anche i dipendenti con esperienza non danno sempre risultati rapidi in tali condizioni, e cosa possiamo dire dei dipendenti senza esperienza di lavoro ... Cosa fare in una situazione in cui è difficile trovare almeno una sorta di unità lavorativa sul mercato?

L'esperienza dei dipendenti è sia un vantaggio che un aspetto negativo. Un dipendente esperto non sarà mai così fedele all'azienda meno esperto poiché quest'ultimo è fortemente interessato ad acquisire nuove conoscenze ed esperienze e sarà dominato dal desiderio di rimanere in azienda il più a lungo possibile. Inoltre, la precedente esperienza lavorativa del dipendente può persino interferire con l'azienda, poiché il suo utilizzo spesso porta a rifare, ristrutturare da parte del dipendente "per se stesso" di molti processi lavorativi, che destabilizzano il lavoro dell'azienda nel suo complesso. E nel processo di cambiamento, che è stato avviato da un nuovo dipendente con esperienza, incontrerà sicuramente la resistenza di altri venditori e non riceverà un risultato positivo, ma negativo, perché sarà "messo le ruote in ruote". Pertanto, la soluzione più ottimale oggi è assumere nuovi dipendenti senza conoscenze speciali e formarli, anziché cercare di riqualificare quelli con esperienza. Le persone raramente cambiano le loro credenze e valori con l'età, "puoi forzare un cavallo ad avvicinarsi a un pozzo, ma non puoi costringerlo a bere quando non lo desidera". Allenarsi da zero è più facile che riqualificarsi.

2. “Non è necessario formare il personale. Perché preparare il personale per i concorrenti? "

Se riassumiamo i risultati del lavoro delle aziende con cui abbiamo dovuto collaborare in termini di sviluppo del loro business, possiamo trarre la seguente conclusione: con la partenza di uno o più dipendenti chiave, è sempre iniziato un calo delle vendite. Per alcuni, è stato rapido e rapido, per altri è stato più fluido e graduale, ma il risultato è sempre lo stesso: un calo delle vendite, una diminuzione degli utili o una perdita. E solo dopo, gli imprenditori hanno pensato di attirare un consulente per risolvere i problemi. Ma c'è un'altra situazione: quando un'azienda si sviluppa, il suo fatturato cresce e questo è sempre una conseguenza del fatto che il proprietario o i top manager hanno ricevuto conoscenze e tecnologie che prima non avevano.

Se i dipendenti non sono formati, non sviluppati, allora non ci saranno risultati in azienda e, se formati, possono rivolgersi ai concorrenti. Si scopre un circolo vizioso. Insegnare è male, non insegnare è anche male.

C'è solo una via d'uscita: standardizzare il più possibile il lavoro dei dipendenti con l'aiuto dei regolamenti descritti sulla carta delle azioni manageriali di successo, strategie per raggiungere il risultato. Di norma, in un'azienda, tutte le azioni e le strategie di successo sono nelle "teste" dei singoli dipendenti che non le condividono con i colleghi solo perché hanno paura di perdere il loro significato, unicità e vantaggio competitivo. I dipendenti sostengono quanto segue: “Perché dovrei condividere le mie conoscenze con qualcuno se domani, anche senza di me, la società può ottenere risultati? Meglio non dirlo a nessuno, condividere qualcosa, lavorerò in azienda più a lungo e molto dipenderà da me ". I problemi iniziano quando un dipendente così unico lascia e, con la sua partenza, i risultati diminuiscono. Per evitare che ciò accada, è necessario sviluppare un portafoglio per ogni posizione significativa nell'azienda. Il punto di partenza non dovrebbe essere una persona e la sua unicità, ma la posizione che occupa.

Cosa è incluso nel concetto di portafoglio:

1. Ciclogramma di lavoro dello specialista, in cui una tabella dovrebbe descrivere quali attività svolge quotidianamente, settimanalmente, mensilmente e lo scopo di queste azioni.
2. Responsabilità chiave sotto forma di descrizioni delle mansioni.
3. Le principali strategie di gestione, attraverso le quali lo specialista dovrebbe ottenere il risultato dal suo lavoro.

Se c'è una comprensione delle attività e delle responsabilità del dipendente nelle aziende, allora non c'è alcuna comprensione delle strategie manageriali. Ad esempio, se assumiamo la posizione di direttore di un negozio di scarpe al dettaglio, allora dovrebbe avere almeno le seguenti strategie di base:

• come fare un piano di vendite mensile. Metodologia per la suddivisione del piano generale da parte dei venditori;
• come condurre in modo efficace gli incontri di pianificazione con i subordinati;
• come motivare i dipendenti, controllare, dare feedback positivi e negativi;
• come condurre un inventario nel negozio;
• come e grazie a ciò che è possibile eliminare l'arretrato dal piano di vendita;
• come redigere (modificare) il programma di lavoro del personale, tenendo conto delle assenze per malattia, delle ferie, come ridistribuire il carico in caso di licenziamento dei dipendenti;
• come monitorare le strategie di prezzo e l'attività di marketing dei concorrenti.

Trasferisci l'esperienza di successo dei dipendenti su carta e quindi, con l'avvento di un nuovo specialista, non dovrai fare affidamento solo sulla sua esperienza e competenze. Sarà possibile fornirgli una serie di documenti interni sulla base dei quali dovrebbe costruire le sue attività e i risultati del suo lavoro saranno valutati secondo i criteri specificati in questi documenti. Pertanto, un'azienda può assumere specialisti con un'esperienza minima e, fornendo loro soluzioni già pronte, chiedere il risultato come specialisti esperti dopo un periodo di prova.

3. "Io pago i salari dei dipendenti, sono professionisti, e quindi mi basta impostare un'attività per loro e chiedere il risultato. E come farlo è il loro lavoro. Lo hanno fatto - ben fatto, no - significa che hanno lavorato male ".

Per capire chi è un professionista, è necessario comprendere il concetto di "delega".

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Il leader deve essere chiaramente consapevole di chi è possibile delegare un determinato compito e a chi no. La delega è possibile solo se ci sono tre condizioni:

• l'impiegato ha una buona motivazione per completare l'attività;
• il dipendente deve possedere determinate abilità (conoscenze e competenze speciali) per completare l'attività;
• il dipendente deve disporre di tutte le risorse necessarie per completare l'attività (tempo, denaro, persone, merci, ecc.).

Se manca almeno una delle condizioni, lo stesso manager deve compensarlo per il dipendente e tale controllo viene chiamato punto (manuale). Ad esempio, se un dipendente è scarsamente motivato, il manager deve motivarlo periodicamente nel processo di lavoro. Se non ci sono abbastanza abilità e competenze, il leader dovrebbe suggerire o mostrare con un esempio personale come eseguire questo o quel lavoro. Se non ci sono risorse, forniscile. Sì, il controllo manuale è ad alta intensità di risorse per il manager e intrinsecamente inefficiente, ma il capo deve, prima di impostare l'attività sul subordinato, assicurarsi che venga completata correttamente, in tempo e che il dipendente comprenda come e come completarla .

Non importa quanto sia motivato un professionista nel suo campo, se non ha le risorse, non sarà in grado di ottenere il risultato desiderato. Ma spesso i subordinati dei proprietari quando impostano l'attività devono ascoltare: "Voglio che tu faccia questo per me ...." I proprietari in qualche modo dimenticano di quanti dipendenti hanno conoscenze e risorse speciali per "questo" e, con la motivazione, tutto non è sempre trasparente. "Fallo e poi parleremo di cosa ti succederà" - molto spesso a una persona viene detto proprio questo. È chiaro che i risultati dopo tali parole di separazione saranno corrispondenti.

C'è solo una ricetta: negoziare sulla spiaggia. Dobbiamo pronunciare chiaramente tutto e ottenere feedback dai dipendenti sulla comprensione di come realizzano l'attività, delle risorse aggiuntive di cui hanno bisogno, della frequenza con cui devono incontrare il leader nel processo di lavoro e riferire sui risultati intermedi. In caso contrario, l'attività non verrà completata in tempo o completata, ma non nel modo desiderato dal manager. E poi viene incluso il feedback standard del leader: "Io sono il capo - sei un pazzo". Per evitare ciò, è necessario delegare alcuni compiti, impostare i punti di controllo al fine di rendere importante capire se stiamo andando nella giusta direzione o se ci siamo smarriti per fare aggiustamenti nel tempo. Un leader efficace dovrebbe ricordare che è possibile impostare un'attività e chiedere risultati solo per attività semplici e di breve durata, ma più sono difficili e più a lungo vengono completate nel tempo, più spesso è necessario mantenere la motivazione dei dipendenti al livello adeguato e valutare i risultati intermedi del lavoro.

4. "Se un dipendente affronta bene il dovere di un esecutore (ad esempio, sa vendere bene), allora gli può essere affidato il ruolo di manager."

Uno dei malintesi più comuni tra i leader. Sì, a volte queste relazioni di causa ed effetto funzionano, perché alcuni artisti hanno davvero la stoffa di un manager. Ma in pratica, non sempre l'esecutore diventa un buon leader. Le ragioni sono abbastanza profonde e, sfortunatamente, non sono visibili a molti top manager. Il problema è che nei capi dei dirigenti è costruita una semplice catena logica: se una persona svolge al meglio un lavoro, allora perché non può esercitare il controllo sullo stesso lavoro, solo pochi impiegati, anche se non immediatamente, ma nel tempo ?! Questo è l'errore dei manager che credono che quando cambia un profilo di attività un dipendente avrà bisogno delle stesse abilità di prima, e la novità sarà solo che dovrà trasferire queste abilità ai suoi subordinati e controllare il loro lavoro. In realtà, non è così. Sì, certo, devi trasferire le tue abilità e competenze, solo per questo una persona dovrebbe essere in grado di farlo. Leader è una professione completamente diversa, per la quale uno specialista necessita di due competenze di base:

• competenza intellettuale (una vasta gamma di conoscenze, erudizione, velocità nel processo decisionale, capacità di assumersi la responsabilità, capacità di trarre le giuste conclusioni);
• componente comunicativa (la capacità di costruire correttamente la comunicazione con i dipendenti).

Molte volte ha visto come uno specialista ordinario che non aveva tali competenze fosse promosso al ruolo di leader, e dopo due o tre mesi ha lasciato l'azienda perché non poteva far fronte al nuovo ruolo e l'orgoglio non gli ha permesso di tornare alla vecchia posizione, o già era occupato. La compagnia perse un buon impiegato a causa del fatto che aveva aspettative e idee sbagliate ingiustificate su come spostare il nuovo leader lungo la scala della carriera.

A differenza dell'esecutore, il leader dovrebbe essere in grado di trasmettere correttamente i propri requisiti ai subordinati, motivare, avere la capacità di trasferire nuove conoscenze ai dipendenti, essere in grado di impostare correttamente le attività, fornire feedback e prendere decisioni difficili e impopolari nel team. Non tutti gli specialisti hanno una così vasta serie di conoscenze speciali nel campo della gestione. Questa conoscenza è difficile e lunga da acquisire in pratica. Le conoscenze possono essere ottenute in seminari, corsi di formazione, da libri speciali. I leader non nascono, ma diventano.

Chiedi al tuo supervisore quanti libri ha letto l'anno scorso sulle attività professionali. Se la risposta è 1-2 libri o nessuno, allora avrei grossi dubbi sull'efficacia di tale leader nell'azienda.

5. "Dobbiamo procedere dalle capacità e competenze del dipendente e dargli un lavoro tale che possa fare il meglio".

Da un lato, questa conclusione è corretta e, dall'altro, implica che adeguiamo la posizione o le responsabilità di una persona. Di norma, le aziende si affidano a persone specifiche (personalità forti), trasferendo a loro molte funzioni che appartengono effettivamente a posizioni diverse. Di conseguenza, risulta che due o anche tre dipendenti sono responsabili di un processo aziendale, duplicando il lavoro reciproco. Quando inizi a sciogliere questo groviglio di relazioni difficili, si scopre che una volta che un dipendente ha lasciato l'azienda e il suo lavoro è stato temporaneamente trasferito a un altro, o è stato distribuito tra più dipendenti perché il proprietario ha deciso di ridurre la posizione. O solo uno dei dipendenti ha suggerito: "Dai, eseguirò questo lavoro a un costo aggiuntivo".

E il proprietario è soddisfatto solo di questa svolta di eventi, perché è necessario pagare il 30-50% dello stipendio e la funzionalità viene trasferita al 100% per un nuovo dipendente. Sembra essere come salvare ... ..

Solo tutti questi "schemi storti" portano rapidamente a operazioni aziendali inefficienti e alla perdita di profitti.

C'è una regola importante nel mondo degli affari. Una persona viene portata nella posizione, e non viceversa, quando la posizione viene attratta da una persona. Sulla base di questa regola, è necessario creare posizioni nell'azienda, compiti funzionali per loro e solo successivamente selezionare il dipendente appropriato. Lavorando con un'azienda calzaturiera, ho dovuto affrontare il fatto che le seguenti funzioni erano assegnate a un dipendente:

• gestione delle vendite e attività di marketing;
• gestione degli appalti;
• gestione della logistica interna ed esterna;
• pianificazione finanziaria.

Sì, il dipendente era veramente competente in tutte queste aree e aveva subordinati, ma la sua efficienza lavorativa era bassa, perché cercava di gestire simultaneamente tutti i processi aziendali. Non ha permesso ai subordinati di prendere l'iniziativa e prendere decisioni senza la sua approvazione, dal momento che controllava personalmente tutto e non si fidava di nessuno. E poiché il suo orario di lavoro era limitato a una giornata lavorativa di 8 ore, naturalmente, non ha avuto il tempo di fare tutto allo stesso tempo e molte decisioni importanti sono state prese con grandi ritardi. La società ha lavorato in modo estremamente inefficiente, solo perché ha adattato la propria attività a una persona specifica. Dopo che le funzioni sono state delegate ad altri specialisti dell'azienda, la velocità del processo decisionale è aumentata notevolmente e i risultati finanziari della società sono migliorati.