Impara dagli errori

La cultura dell'errore è un aspetto importante del funzionamento dell'azienda. L'occultamento di calcoli errati, l'abitudine di imbrogliare e spostare la colpa trascinano indietro l'intera impresa. In che modo la giusta posizione di leadership può trasformare l'errore di un dipendente in una piattaforma per un nuovo inizio?

Anya Pabst è a capo della filiale russa di BEITRAINING. Ha conseguito un master in Sociologia e Studi slavi. È specializzata in comunicazione di crisi e vanta esperienza nella formazione di persone in diversi ambiti, sia in Germania che all'estero. Nel corso degli anni, Anya Pabst ha formato oltre 150 formatori. Per oltre sette anni ha lavorato nei paesi della CSI: Russia, Kazakistan e Ucraina.

BEITRAINING è un'azienda di franchising internazionale e partner strategico certificato delle associazioni di franchising tedesca e austriaca nel settore della "Formazione Continua". È specializzata nella formazione e nello sviluppo professionale in ambito gestionale, commerciale, di assistenza clienti e di crescita personale.

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L'efficacia di qualsiasi azienda, sia che si tratti di una catena di centri commerciali su scala nazionale o di un piccolo negozio al dettaglio in una piccola città, inizia con la giusta politica di gestione. L'atteggiamento di un proprietario, un manager o un direttore generale può influenzare un'area così difficile da influenzare come la cultura dell'errore. "Il capo di un'impresa non dovrebbe solo gestire se stesso - dovrebbe dirigere, sostenere e delegare l'autorità", osserva Anya Pabst, capo della filiale russa di BEITRAINING.

La distribuzione competente delle responsabilità è uno dei compiti principali del management. Ogni manager è interessato a che le attività vengano completate in modo efficiente e puntuale. Ma l'attenzione principale dovrebbe essere prestata non al processo di esecuzione del compito stesso, ma alla delega dell'autorità e all'organizzazione generale del lavoro. Allo stesso tempo, il rapporto sull'adempimento del compito può essere lontano dalla realtà se i dipendenti hanno paura di ammettere i propri errori ai propri superiori, cercano di giustificare o scaricare la colpa su colleghi, fornitori o vari fattori esterni.

Cattivo esempio: contagioso

Spesso, il capo della compagnia teme per la sua autorità, quindi difficilmente riconosce i propri errori. È pronto a molto per salvare la faccia davanti a subordinati, partner e concorrenti e non nota che il desiderio di nascondere gli errori non si rafforza, ma mina la sua autorità. Se può ammettere apertamente i propri errori di calcolo, questo più spesso gli aggiunge punti agli occhi dei suoi subordinati che li porta via. I dipendenti si fidano maggiormente del leader e, in una situazione simile, è più facile assumersi la responsabilità e ammettere i propri errori sia al capo che ai colleghi, nonché correggere congiuntamente la situazione.

Nascondere gli errori è una pratica pericolosa in un'azienda. Molti di essi possono essere corretti subito dopo il verificarsi, quasi senza costi aggiuntivi, ma solo se i superiori oi colleghi vengono informati correttamente e in tempo. Più spesso accade che gli errori vengano ignorati fino a quando il danno causato non porta a evidenti difficoltà e problemi finanziari. E l'identificazione tempestiva e l'eliminazione degli errori è facilitata, prima di tutto, da un tipo di gestione aperta - quando il "tono" è dato dalla leadership, non ha paura dei propri errori e degli altri.

Non puoi ammettere di aver mentito

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Secondo un sondaggio condotto da specialisti di cacciatori di teste nell'autunno del 2014, un dipendente su due in Russia è stato costretto a mentire sul lavoro almeno una volta, e gli "evasori" più incalliti erano gli addetti alle vendite. Il 67% dei venditori ha mai mentito durante l'esecuzione. Il secondo posto spetta al management: di tanto in tanto il 65% dei manager ricorre alla menzogna ai clienti o ai loro subordinati.

È importante che i dipendenti ordinari in più della metà dei casi mentano precisamente ai loro superiori e solo secondariamente a colleghi o clienti. Le ragioni per mentire sono completamente diverse: dal ritardo al mancato adempimento dei doveri lavorativi e al mancato rispetto delle scadenze del progetto. In molti modi, la ragione per mentire è la cultura del lavoro prevalente, inclusa la cultura dell'atteggiamento verso gli errori, così come la paura di una multa o di un rimprovero.

L'abitudine di nascondere gli errori ha una duplice origine. Da un lato, come già accennato, l'atmosfera nella squadra è formata dalla politica di gestione. "Molto dipende dal leader", è sicura Anya Pabst. "Se è aperto, non ha paura di ammettere i propri errori di calcolo e non è incline a rimproverare per ogni cattiva condotta, questo aiuta i dipendenti ad essere più onesti". Un altro aspetto sono le caratteristiche della socializzazione dei dipendenti stessi, le regole non dette adottate nella società.

Se la società nel suo insieme, dalla scuola alla pensione, pratica la responsabilità collettiva degli errori, le persone inconsciamente cercano di nascondere i difetti, piuttosto che correggerli. Questa “via facile” ti permette di non uscire dalla tua zona di comfort: non aumentare la professionalità, non assumerti la responsabilità delle decisioni, non imparare dai cattivi esempi. Ciò è facilitato anche dal sistema di sanzioni monetarie che viene spesso utilizzato nella vendita al dettaglio, che alla fine porta molte più perdite che risparmi.

Non commettere errori due volte

Un'alternativa redditizia al sistema di penalità è il sistema di ricompensa. Ad esempio, un dipendente che non è arrivato in ritardo al lavoro durante il periodo di rendicontazione, non ha avuto reclami dai clienti, ecc. ottiene il bonus massimo ai guadagni standard. Coloro che hanno lavorato con i difetti avranno un bonus minore. Molte aziende occidentali stanno perseguendo una politica di punizione non per aver commesso un errore, ma per nasconderlo. Le persone tendono a commettere errori, ma i dipendenti non hanno assolutamente motivo di commettere errori due volte: se l'errore è noto e corretto, è meno probabile che un altro dipendente commetta lo stesso errore.

Se l'errore è seguito da sanzioni, il dipendente colpevole potrebbe lasciare l'azienda e il suo successore probabilmente inciamperà nello stesso posto. Un atteggiamento costruttivo nei confronti degli errori ci consentirà di discuterne con gli altri membri del team e ridurre la probabilità di una ripetizione. Questa politica aiuta a ridurre il turnover del personale, il coinvolgimento del personale e l'accumulazione di esperienza.

Un atteggiamento costruttivo verso gli errori facilita la corretta delega di autorità. Se un manager ha paura di affidare ai subordinati compiti importanti e teme che possano temere di commettere un errore e di essere puniti, non si deve parlare dello sviluppo dell'azienda o della motivazione dei suoi dipendenti. Al contrario, se un dipendente non ha paura di assumersi la responsabilità e prendere l'iniziativa, sapendo che ha il diritto di fare un errore, sarà in grado di rispondere non solo per il processo, ma anche per il risultato. La capacità di fidarsi dei propri dipendenti si basa, tra l'altro, sul giusto atteggiamento nei confronti dei propri e degli errori altrui.

Alla fine, uno chef competente si trasforma in un mentore, incline a discutere errori, istruire e lodare per i risultati. Rapporti di fiducia nel team, supporto alle iniziative e trasparenza dei processi aziendali trasformano gli errori in esperienza sulla base delle quali è possibile migliorare le qualità professionali. Se un dipendente si sbaglia, ciò non significa che abbia torto. Ciò significa che sta facendo qualcosa e alla fine arriverà alla soluzione migliore.

L'esempio corretto di atteggiamento verso gli errori è il caso del grande inventore Thomas Edison, amatissimo dai business coach, il quale, alla domanda come ha trovato la forza per non arrendersi e continuare esperimenti dopo mille fallimenti, ha risposto di non aver mai avuto un solo fallimento. Ha appena imparato in mille modi, da quali materiali non servono per fare una lampadina. "Se non spari con la tua pistola, mancherai comunque", dice Anya Pabst. "Pertanto, è meglio provare e fallire, e alla fine acquisirai esperienza, fiducia in te stesso e - successo."